春节过后，唱衰线下实体突然变成了媒体圈里的一种 “下意识” 方向，实体的PR毕竟不似互联网的PR那般邪魅精分，所以写手们可以肆无忌惮地逞口舌之快，用这样的标题反反复复地强奸你的眼球： 百丽集团大势已去，关店止损揭转型之痛 沃尔玛持续关店，大卖场受困 达芙妮巨亏8亿，关店近千家 关店1500家，曾经是中国服装首富的美特斯邦威怎么了？ 李宁实体店关掉1800多家，面临大洗牌 牛逼轰轰的创业导师一边鼓吹电商所向披靡，实体受到各种暴击伤害，一边却又笃定地相信，随着所谓的「线下消费升级」，实体开始崛起。 前有BAT，京东纷纷在布局农村后开始布局线下实体，后有万科，华润，中粮等一批老炮开始推进「互联网化的实体店」，就连刚刚被微信封杀的知名逼格微商——「小黑裙」都发出狠话来，今年要开100家实体连锁店了。 明星创业者，去哪儿网的创始人庄辰超，天使拿了令人咋舌的3亿美金，扬言要开1万家爱鲜蜂。 介于互联网人的口味就是这么难以捉摸，无怪乎2017年初创业圈里开始流行一些关于风口的论调：狼人杀，爱鲜蜂模式的便利店，迷你KTV。 根据所谓的，或不知所谓的“第三方机构”调查，目前人均GDP达到8000多美金，预计到达2020年，人均GDP会达到1万美金，然后就得到了“中国便利店业”会进入黄金发展时期，2017年中国的便利店市场规模会达到1000亿的论断。 这些机构一定忘了考虑了贡献快10%GDP的房产的感受，在祖国GDP中持续领跑的北上广深杭，每天可都在挑战便利店“核心客群”的神经。那么问题来了，实体店究竟是不是一个好生意？ 美日结合的「中国式便利店」模式 目前便利店的示范国家非美国和日本莫属，最早的便利店概念是诞生于美国，它的定位更多是商超的补充。 美国的便利店旁边多是加油站和停车位，甚至配备Motel设施，香港和台湾的便利店受制于寸土寸金的地价，开设在就缺乏配套设施的社区，日本的便利店博取二者之长，所以目前世界便利店3巨头，7-11，全家，罗森，现在都已经是日本资本控制。 日本的MCR协会早期定义便利店一般辐射的人群为3000人，食品占据全部商品的品类的50%，大部分营业时间一般24小时，全年无休，一般为开放式货架。而如今的日本便利店提供的服务，已然包含了交水电，缴保险，ATM机，文印，送货上门等，真正做到了生活保姆的极致。 ▲如今的日本便利店 美国的便利店行业协会（NACS）把便利店分为六大类： 购物厅式便利店（<75㎡），迷你型便利店（70-110㎡），限择型便利店（140-200㎡），传统型便利店（220-230㎡），扩展型便利店（260-330㎡），超大型便利店（370-460㎡）。 美国的便利店通常有两种定位，一种定位是“食品饮料店”的一个变种，而另一种属于加油站体系，通常由石油巨头运营，比如美国便利店前10强中，5位都是石油公司。 我国的便利店从诞生以来，也走出了不同于美国的“加油站式”和日本的“另一个家”的社会主义特色的“混搭”便利店模式，目前处于一个毫无章法的野蛮生长阶段。 那我们时常看到的《虐哭无印良品，最不日本的日本品牌成了行业第一，年销260亿》，《谁说实体不行？这家美国门店年营收25亿横扫欧美》又是怎么一回事呢？ 我认为最有力的回答是：中国是世界工厂，什么东西都能以极低的成本获取，供应商同行还争得头破血流，实体店无法溢价，欧美日电商的很多供应链都得靠中国，完全不是线下实体的对手。 三分天注定，七分靠选址 长久以来，善于运作便利店的精英圈内就流传着这样一条金科玉律：三分天注定，七分靠选址。 我们来简单分析一下适用于中国行情的几个便利店选址法门： 1.城市商圈：像望京Soho这样的附近繁华地段，坐落着各种酒店，超市，娱乐设施等。 客户情况：成熟，购买力极强。 2.城市骨干要道和交通枢纽的商业街：包含地下地铁中转站，XXX步行街等。 客户情况：人流量大，客户性价比高。 3.居民商业街和住宅区：开店成本低，周边有交通点（公交站，地铁）。 客户情况：主要是附近居民，流动性大，难以形成黏性。 大体位置选好后，还得考虑细节因素。 交通与方向。比如和附近公交车站，地铁站的位置与距离，是否有停车场，路过的行人是以下车/靠近为主，还是上车/远离为主；单行线，限行区，风景区都要考虑。 客流的裂变性和需求。比如坐落在上班族群居的城中村附近的早点需求，回迁楼盘附近的母婴购物需求，高质量写字楼附近的下午茶需求。 便利店的户型。开间的话，店面宽必须大于3米，否则店招不醒目，不利于强化影响，进深户型的话，不利于导购，客流利用率低，货架摆放设计要求高。 商品和配货，小细节里大有讲究 便利店之所以为便利店，商品的便利性是最关键的，比如在店门口，美国的便利店会放热狗，汉堡等即食产品，中国也不过是换成了关东煮，包子等。 日本的便利店则会根据季节的差异，推出各种时令事务，比如春季会推出樱花寿司，樱花冰淇淋等。 根据某浸淫便利店业多年的前辈说：加工食品40%，速食品5%，日配食品20%，其他35%，才是便利店食品结构的最优解。 这些高周转率的商品，营业额和利润率都相当高，对物流考验大。7-11的开店策略一向是在特定区域，高密度，高强度地开店，就是为了有利于采用集中化的配送方案，别看一间100㎡左右的7-11提供着2000多种食品，每年却可以节省下相当于货物原价的10%费用。 虽然每天晚上的5、6点，大家都能看到实体店门口停着送货面包车，可实际上，便利店的物流管理是可以分为3种： 1、批发商直接送达：不通过自己的配货中心，批发商自己负责派送。 2、集约化配送：和批发商，合作厂商一起构建进货系统，把多家provider向多个便利店的M→M模式，变成了1→M的模式。 3、共同配送：建立共同配送中心，统一集货，统一配送。 这3种管理模式代表了便利店物流体系进化的3种阶段，需要通过复购率，商品动销率，停留时间，客流结构变化等100多项数据，才能真正决定使用哪种模式，稍有差池，就是资金流的万劫不复。 爱鲜蜂这样所谓的充分利用“闲置资源”，通过O2O的方式整合附近实体资源，受限于自己本身配送的不专业（无行业经验）、合作点的不可控因素（人手，商品品质，店主管理）太多、配送速度无法保证，根本无法hold住用户体验。 直营or加盟？真的是个问题 直营or加盟？这是所有连锁机构都不得不面对的西西弗斯魔咒。就像京东，一直宣称要直营保证品质，后来还不是开放了第三方商家入驻，既当裁判员，又当运动员。 不搞加盟，输出服务品质划一，适合统一管理，考虑因素少，但体量难以爆发。 搞加盟，体量能迅速上去，但管理混乱，培训成本高，规范难度大，还容易对品牌有不利影响。 管理好加盟商，是便利店集团绝对要迈过去的一道大坎。不论是什么连锁机构，品牌总公司都绝对会开放加盟，这样可以将人员与房租两个支出大头的资金风险甩给加盟商，降低管理和投入风险。 连顺丰如此财大气粗的主，对外一直喊着坚持全国上下几百家嘿客门店全部直营，最后还不是向市场妥了协？ 不是所有的「风口」都值得all in 说起来现在的中国处于便利店极度不饱和状态，便利店处在风口浪尖，导致一大票创业者们把O2O的灵魂套上“消费升级”的画皮群魔乱舞，他们看过一些简单的实体店资料，听过一些专家课程，为自己踩中了「风口」而沾沾自喜，殊不知：便利店不是标品，而是最令人头痛的非标品。 冷静下来，对中国便利店的商品结构稍稍做一下分析，细思极恐。根据恩格尔系数，食品支出占总支出的比重越高，消费水平越低，便利店的发展就越缺乏经济基础。 7-11的大获成功，直接导致了国际便利店业的崛起，虽然最近它频频在媒体上露脸，可它在大中华地区的运营却还在亏本，这难道不值得深思？ 某TAB精英分子创业团队，在去年底被我拒掉BP后，成员们果断掏出自身家底筹出了一家实体便利店，并美其名曰：我们是线上走向落地的创业者。 现在他们APP也捣鼓出来了，各类配送服务也开始合作，还雇佣了几个地推人员。晚上盘点着缺损近1万元的账面，他们有点进退两难。 真是心疼那些看到风口就立刻all in的创业者。 靠谱众投 kp899.com：您放心的投资理财平台，即将起航！ ...
4月1日中午13：00时消息，此时的北京滴滴总部大楼和附近的街道正被滴滴司机围得水泄不通，事件影响重大，记者在第一时间赶往了现场，警方已经出动了特警，每个特警手持盾牌和电棒，场面混乱不堪。。。 4月1日是滴滴实施新政的第一天，也是滴滴外籍司机下岗的第一天，也是你出门很难打到滴滴的第一天、明天是第二天、后天是第三天。。。 出门就得招手打车，一朝回到解放前的赶脚有没有。 据记者了解，此次新政会影响北京近18万的滴滴司机失业，从现场来看，目前人数已超过这个数，举牌子的、拉横幅的、开大喇叭叫喊的、有的甚至直接将车开到滴滴总部楼前的广场示威，让我想到了九几年代的文化大革命，场面一样一样的，当然，一个是黑白版的一个是彩色版的。 显然，现场的特警数量不及滴滴司机的一根脚趾头，相信如果特警要是敢爆粗，滴滴司机能合起来压死对方。 记者和群众一起被限制在大楼广场，不知道滴滴内部的具体情况如何，不过想想他们肯定很头疼。ps：内心独白：宝宝心里苦，宝宝只是没有说。。。 对于此次大闹滴滴总部的行动，记者随机采访了几位滴滴司机，参与此次活动的原因： 抽烟的大哥一脸愤怒的答道：“来北京开网约车，是为了换一种活法，现在没车开了，又得回到以前的活法：继续抽大前门。” 一小哥也凑上来回答：“农村没地、城里没房、只会开车，打算开网约车走上人生巅峰，迎娶白富美的，政府的新政影响了我的人生计划，人生巅峰泡汤了、白富美成别人媳妇了，至少得给我介绍个对象吧。” 小伙子也忍不住吐槽：“我以前开黑车的，现在黑车的市场都被摩拜和ofo占了，要想继续开黑车，还得组织大批黑车司机去摩拜和ofo总部闹，对比这个胜算大点。” 中年大哥也发话了：“创业亏了十几万，听说开网约车是高新职业，本想靠开网约车赚点本钱东山再起，又借了十几万买了车，现在车开不了，新项目资金出现问题，如今只想让政府给我的创业项目融点资。” 其中，在现场的民众中，除了滴滴司机还有大部分打不到滴滴的市民。记者也随机采访了几位市民，参与此次活动的原因： 一位上班的白领答道：“我已经连续一周打不到滴滴了，天天上班挤地铁、下班挤地铁、约会挤地铁、逛街挤地铁、出去玩还得挤地铁，导致大部分时间都花在了地铁上，没时间化妆，男神被别人追走了。” 提着菜篮的大妈恶狠狠的说：“在新政出来之前，我每天靠举报通过非法预约的滴滴“黑车”月入上千，现在新政说来就来，这不耽误我做生意嘛！” 旁边的大学生冲着滴滴喊道：“现在打滴滴对学生来说太贵了，打不起滴滴，还怎么泡学妹。” 滴滴司机称：不撤回新政就不走。 靠谱众投 kp899.com：您放心的投资理财平台，即将起航！ ...
转眼又要到清明时节了，海内外所有华人集体祭奠逝去的亲人的日子。根据联合国教科文组织制定的标准，60岁以上人口比例达10%，或 65岁以上老人占比达到7%，就意味着该国步入老龄化社会。 而我国2014年总人口为13.68亿，65岁以上的老人人数已达1.38亿，占比达到10.1%，这个数字还在增长中，中国确定进入人口老龄化社会无疑。人口老龄化固然会带来一系列社会问题，同时也会推动保险、医疗、保健、殡葬等相关行业的快速发展。在所有老龄化产业里，受传统观念影响，人们普遍觉得“殡葬行业”很晦气，所以鲜少被提及。 恰逢清明，今天就来梳理一下，人人张口必谈“互联网+”，“消费升级”的时代下，殡葬行业是个什么状况？ 殡葬行业进入门槛高，发展缓慢 自古以来，中国深受儒家思想的影响，老有所养，逝有所安，对孝道的尊崇和逝者的悼念，使得人们非常重视亲人逝世后的殡葬事宜。 根据服务的具体内容，殡葬服务行业可以分为遗体处理、殡仪服务、墓地服务、 其他产品销售及服务等四类。 遗体处理服务是指对尸体的处理，包括火化、生态葬等服务。目前这一部分仅由政府提供，流程定价等都受到严格控制。 殡仪服务主要包括遗体处理、运输、化妆、出殡礼仪以及灵堂租赁服务。殡仪服务主要是由政府下属实体主导私营企业参与，但是在很多省份，仍然受到政策限制，私企参与度较低。 墓地服务是指为逝者落葬提供墓地及相关服务。目前这一部分已经渐渐开放给私营企业参与，是私营企业参与度较高的环节。 最后就是其他产品销售及服务，包括殡仪服务的产品销售以及由合法登记殡葬服务提 供商提供且不属于以上类别的所有其他殡葬服务，如落葬后续追悼服务等。 在2008年，我国殡葬服务行业市场规模约为 284亿元，到2012 年增长至465 亿元，复合增长率达 13.1%，预计今年市场规模将接近1000亿元。根据2012年的数据，在殡葬服务行业的四个细分领域中，严格受政府管理控制的遗体处理和殡仪服务，加起来占比20%左右，其他产品销售及服务部分占到25%。 市场化程度最高（相较而言）的墓地服务，也是殡葬行业最大的细分领域，占到55%以上，预计这一比例将在今年提升至58%左右，这对行业从业者，或者准备进入这个行业的人来说，是一个非常利好的消息。 从1994年中国接入互联网以来，已经过去了23年之久。中国社会的绝大部分领域，或者被互联网深刻改变，或者是完全颠覆，而殡葬行业恰恰属于不为所动的那极少数领域，这跟殡葬行业的特殊性有莫大的关系。殡葬行业的特殊性，导致其市场化壁垒非常高，主要体现在以下4个方面： 首先是严格的政策监管限制，这是进入殡葬行业的主要壁垒，对行业发展起决定性的影响。 中国的殡葬服务业属于高度监管行业，服务提供商主要由政府下属实体主导。随着市场经济的不断发展，尽管部分公墓经营业务已经允许民营资本的参与，但要经过政府层层审批，难度不小。 其次是有限的土地供应。 墓园的土地供应受到政府的严格控制，使用申请必须得到多个政府部门的批准。由于客观上土地资源的有限，能分配至用于墓地的土地资源更为稀缺，间接也抬高了行业准入门槛。 第三是专业人才的缺乏。 受传统世俗文化的影响，人们普遍觉得殡葬行业比较“晦气”“不吉利”，导致行业人才匮乏。从业者普遍受教育程度不高，所以殡葬行业的服务水平长期无法持续提高。 最后就是品牌壁垒的限制。 殡葬是高层次的精神需求和消费，消费者在选择服务时，非常看重品牌价值及其依附的人文底蕴，选择时往往倾向于当地所熟知的服务提供者，所以行业存在着明显的先发优势，市场化难度较高。以上这些因素，综合起来决定了殡葬行业多年来发展缓慢，市场化程度不高，整体维持在较低的水平。 互联网+殡葬，改变了什么？ 随着中国进入人口老龄化社会，城镇化水平不断提高，以及居民收入及消费能力显著增长，对殡葬服务的要求越来越高，越来越个性化。 消费市场已经发生明显改变，行业却维持着低水平运转，信息不对称，产品服务质量差，价格奇高等状况引发的不满越来越多，行业亟待改善。 大众创业万众创新，互联网+无处不在的时代下，即使殡葬政策监管严，入行门槛高，还是有很多创业者跃跃欲试，以各种姿势试图切入这个千亿市场。 创业者之多，固然有进去就成为炮灰的人，也有目前为止发展很不错的项目，今天就来盘点一下，那些互联网+殡葬的创业公司，用什么样的模式，解决了什么问题。 一空网 成立于2014年5月的一空网，算是国内殡葬行业首家一站式服务平台，提供的服务包括全国墓地销售，殡葬用品销售，网上祭祀等内容。 一空网的创始人马雷，是个80后小伙。因为父亲是医生，从小在医院旁边的家属院长大，经常目睹人世间的生老病死，更加敬畏生命的同时，也开始关注殡葬行业。 一番了解下来，发现殡葬行业极度混乱，信息不透明，上游供应商小、散、乱，漫天要价，提供的服务却非常差。这个时候的消费者往往处于最脆弱的时候，无暇顾及其他，往往是任由供应商摆布。 “殡葬行业是最需要人性关怀的行业，但是这个行业的大多数从业者，却都是奔着发财去的，导致殡葬行业的暴利，堪比网游“。 有志于改变这一现状的马雷，在而立之年遭遇一系列人生变故后，终于说服亲人，踏进了殡葬行业，创办了一空网（一空网取意为“万法归一，一生万物”“万象皆空，空着不空”）。 针对传统殡葬行业的问题，马雷致力于把一空网打造成满足殡、葬、祭一站式综合服务需求，做行业第一门户网站+流量入口与分发的平台，并且以标准化为切入口，提升行业整体服务水平与效率。 一空网的主要线上功能包括网上族谱库、捐献器官、网上祭祀、殡葬用品销售、全国墓地在线销售、资源搜索。线下则有入殓师服务、临终关怀与人才培训等。 线上服务主要以提供信息为主，借助互联网的优势，通过公开殡葬行业商品和服务的标准化价格来消除信息不对称。 线下则是对接用户和商品及服务供应商，通过信息对接或者合作来服务行业内的商家。 经营了3年，一空网在上海总部已经跟数百家供应商合作了，未来计划继续向北京、深圳、成都等其他城市拓展。并且在产品上继续优化，提升效率。 彼岸 如果说一空网做的更多的是B2C的信息撮合服务，那成立于2013年初的彼岸，则选择用O2O模式撬动殡葬行业。 彼岸的两个联合创始人，一个曾经是德生堂医药电商CEO徐毅，另外一个是当年“千团大战”中拉手网的公关总监王丹。两个人在亲人离世时亲眼见证了殡葬行业的“黑暗”以后，觉得这个混乱的行业大有可为，就是联手创办了彼岸。 彼岸最初设想只做纯线上的网站，提供支付和点评功能，让所有殡葬用品价格透明化。经过实际考察后，发现行业的特殊性决定了必须要开实体店，才能真正了解客户的需求，掌握整个行业的基础数据，从而真正推动行业发展。 所以彼岸以线下连锁+线上电商模式经营，成立以来，已经陆续在北京积水潭、东高地、东郊店开设三家分店。 彼岸提供的产品主要包括寿衣、骨灰盒、净身穿衣、灵车、火化安排、殡仪馆联系等多项服务，产品平均销售价格为市场上的1/3，60%的流量来自线上，线下也不乏转介绍找过来的用户。 值得一提的是，彼岸成立不久，就获得”投资界网红“徐小平老师的天使投资，并且传出营业3个月就实现收支平衡的消息，让外界刮目相看。 爱佑汇 另外一家在行业里颇具知名度的一站式殡葬服务平台——爱佑汇，成立于2015年7月。爱佑汇是宅急送创始人陈平离开宅急送后的又一杰作，得到了泰康人寿的大力支持（陈平系泰康人寿董事长陈东升的胞弟）。 虽然是创业公司，有实力雄厚的泰康人寿支持，短短时间，爱佑汇已聚合3000家殡葬企业，包括民政部旗下的陵园、殡仪馆和全国300个主要城市的殡葬服务机构和从业者。 上线至今， 根据用户的不同需求，爱佑汇的核心业务分为三块：殡葬服务、生前契约和人文纪念。 其中，殡葬服务包括一对一的爱佑天使咨询服务和购墓专家咨询服务以及生命赞礼。生前契约包括临终关怀、治丧服务与丧亲抚慰。人文纪念包括家族纪念馆、二维码扫墓和在线告别仪式。 以生前契约为例，它是以保险的形式制定，由泰康人寿设计。60-75周岁以上的老人，可以通过缴纳保费预约自己的丧葬后事（包括墓地和殡仪服务），且价格不受通货膨胀的影响。也可以以现金的形式被亲人取用，保额每年复利递增3%。 爱佑汇的主要盈利来源就是可以用于投资理财的保费。其次，作为连接平台，爱佑汇可以从B端客户如墓园、殡仪馆、商家等收取一定费用。另外，爱佑汇首创的针对不能到场参加葬礼的亲友用户，可以付费观看在线告别仪式，也是针对C端用户的收费项之一。 相比其他的互联网+殡葬项目，爱佑汇除了同样提供简单的殡葬信息和产品服务，最大的不用之处在于充分跟保险结合，打出了“生前契约”的卖点，更巧妙的切入殡葬行业的同时，也有了一定的收入保证。 以上“一空网”、“彼岸”、“爱佑汇”等三个项目，是目前殡葬行业发展较早，影响力较大的互联网+殡葬公司。 仔细分析不难发现，尽管几个公司的模式不尽相同，但切入的都比较浅，主要集中在信息撮合，以及简单的产品销售和服务上面。相比传统的服务商，这些互联网公司在信息透明度、价格体系、服务质量上有很大提升，值得期待。 同时，他们还没能真正的深入到整个殡葬产业链去，颠覆这个传统的暴利垄断行业，用互联网技术提升效率，解决用户痛点，推动整个行业健康发展。 当然，大家都知道的是，殡葬行业跟医疗，打车行业类似，很大的壁垒在于政策监管比较严，只要有政策支持，行业变革会来得非常快，问题是，这一天要等到什么时候？ 靠谱众投 kp899.com：您放心的投资理财平台，即将起航！ ...
摘要：印度移动穿戴设备去年的出货量达到了250万台，发展势头良好。低价入门级可穿戴设备是该领域的主力。 日前，市场调研机构IDC公布了印度可穿戴市场2016年数据报告。报告指出，印度移动穿戴设备去年的出货量达到了250万台，发展势头良好。低价入门级可穿戴设备是该领域的主力。印度可穿戴市场的发展势头虽好，但仍然需要解决一些问题。 印度第四季度销售应考虑节日促销因素 相信关注印度市场的人都要考虑四季度节日促销季，每年印度排灯节促销季加上12月份的打折季时，包括线上线下的商家都会祭出力度很大的打折促销活动。 这虽然有助于提振销量，但也预支了此后一段时间的消费潜力，这里大家可以对比中国的双十一。2016年第四季度，印度市场共售出了67.5万台可穿戴设备，该数字比三季度降低了23.9%。这67.5万出货量即包含了支持第三方手机APP的智能可穿戴设备也包含了普通的可穿戴设备。 “这主要是因为排灯节促销季前后的出货量高峰，提前预支了四季度的消费潜力。”IDC印度的资深研究员Navkendar·Singh做出如此解读。 “需要特别之处的是，虽然可穿戴设备的出货量有所下降，但智能穿戴穿戴设备（支持第三方APP的可穿戴设备）的出货量在去年四季度却出现了23.6%的上涨，这是因为时尚品牌Fossil在去年进入了印度可智能穿戴市场，而苹果和三星推出的新版本智能手表也刺激了市场消费。” 此外，IDC的另一位市场分析师Karthik J还指出，目前印度市场上73%的可穿戴设备是价格低于50美元的入门级产品，Goqii和小米已经在此价位产品中处于领导地位。购买低于50美元可穿戴设备的消费者多为可穿戴设备的初次消费者。小米和Goqii的产品定价对他们来说没有压力，人们抱着试试的心态购买。 为了吸引住这些消费者，可穿戴产品的商家们正在努力为自己的产品增加附加价值。比如，为可穿戴设备增加更多功能，把产品从过去的活动追踪器变为可以显示手机信息和追踪心率的更智能设备。 目前，线上模式对可穿戴设备非常重要。去年四季度，线上销售的可穿戴设备占总销量的63.1%，但四季度的线下销量呈现出缓慢上升趋势。Karthik J认为：“虽然大部分商家仍然主要依靠线上销售，但已经有小部分品牌特别是高端品牌开始将注意力转到线下，比如Fitbit、Garmin、Tomtom等。因为线下模式更有助于高端商家向消费者展示其产品功能并借机推销其品牌价值。” 市场占有率Goqii销量第一，小米第二 在去年第四季度，Goqii的市场份额最高（15.5%），小米则以13.2%的市场份额排名第二，FitBit排名第三（7.9%）。有分析人士称小米的低价模式在印度市场非常有竞争力，未来前景被看好。小米模式大家都很熟悉，在此不多着墨。 而印度本土可穿戴厂商Goqii值得重点分析。与其说Goqii是可穿戴厂商，不如说他们是健康服务公司，而他们的智能手环只是他们服务的延伸。 Goqii就是一款基于云服务的健康顾问服务，该平台主打的不是数据追踪而是基于追踪的健康指导。Goqii的手环和普通智能手环并无区别，其主要功能也是计步器、热量追踪、睡眠追踪等，这些数据会被记录并同步到手机APP。 不同之处在于，这些数据会被传送到Goqii平台的健康顾问那里，他们会根据用户的数据为用户提供专业的健康建议。目前，Goqii平台上有数以千计的顾问，每个顾问可以服务多个用户。 而Goqii的可穿戴产品完全免费，其盈利主要依靠订阅服务。Goqii一个为期六个月的顾问服务套餐的收费为99美元，手环免费。即使用户在六个月以后不再订阅Goqii的服务，他们仍可以保留手环，像普通智能可穿戴产品一样正常使用。 根据Endeavor Partners在今年一月份实施的一项调查，在购买了可穿戴健康技术产品的消费者当中，超过一半最终放弃使用。 可穿戴设备追踪到的信息对用户来说并无太多意义，并不能帮助用户解决实际问题。而Goqii通过一对一的健康顾问指导的方式提供了更多增值服务，非常具有创新思维。 在市场排名第三的Fit在2016年第四季度的出货量增长了21.2%，这和对特定型号产品的降价折扣以及发力线下渠道不无关系。 Fitbit的线上销售渠道主要依靠亚马逊印度，去年下半年Fitbit开始发力线下渠道，目前线下渠道已经接近总销量的一半。今年，Fitbit计划发行更多型号产品并打算进军智能手表领域。 印度可穿戴市场市场还面临一些挑战 有分析指出，目前印度的可穿戴市场其实就是城市市场，可穿戴产品在印度城乡地区的存在感微乎其微。 这和功能机在农村市场保有量过高有关，而且农村居民的消费能力不足，对可穿戴这种可有可无的商品消费意识不高。不过随着农村居民收入的增加和智能手机的普及，农村市场还是有很大潜力的。 此外，虽然印度的软件实力很强，但制造业不强很多产品要到中国生产。印度厂商设计能力也不够成熟。专注于早期项目投资的风投机构Blume的管理合伙人Karthik Reddy就指出，印度厂商只靠硬件是难以取胜的。 印度的初创企业要做的是做一款价格足够便宜的硬件，并为其设计一个软件。在软件和硬件的基础上提供有价值的服务，这才是有利可图的。 靠谱众投 kp899.com：您放心的投资理财平台，即将起航！ ...
上月底，谷歌首席工程师Ankur Jain在官方博文发表了一篇名为《Partnering toward the next generation of mobile networks》的文章，至今余音未了... 来自美国财经网站TheStreet的分析师们表示，Google的新举措足以给思科、爱立信、诺基亚等设备商们敲响警钟。 Ankur Jain在博文中透露，Google正计划建一个软件平台，并已经与印度运营商Bharti Airtel和韩国运营商SK电信达成协议，旨在让运营商通过这个平台运行网络服务。 Ankur Jain说： Google的网络基础设施已经跨越许多领域，从fabric到数据中心的服务器，从连接数据中心的骨干网，到成百个可为运营商提供高效服务交付的边缘节点。所有这些领域，都是依靠我们常用的设计和操作原则，例如SDN、NFV、SRE等来帮助我们可靠的提供服务。 ▲google边缘节点分布 今天，运营商们正在设计他们的下一代网络构架，这些设计原则与我们已经采用的网络基础设施有许多共同点，因此，为了支持我们的合作伙伴部署下一代网络，我们很高兴分享我们的经验。 Ankur Jain还表示，Google会通过这一平台向运营商提供丰富的应用接口，允许运营商接入，实现新功能和新服务的部署。 为何这一消息会引起业界的高度关注呢？一句话，还是因为Google太牛。 TheStreet的分析师表示，十多年来，Google在采用现成组件设计自己的数据中心硬件时，一直处于领先定位，从来不向那些知名的IT厂商和电信厂商购买设备。 而对于SDN/NFV，尽管仍然还是很年轻的技术概念，但Google在自己的基础网络设施中早已大量采用。 Google与运营商展开合作，不仅提供了平台，还意味着Google会将自己的经验分享给运营商，势必加速运营商软件化转型，给电信设备商敲响了警钟。 也不要忘了，Google一直痴迷于优化网络服务（如搜索、地图、Gmail, YouTube等）的性能和可靠性，这些经验对于向内容转型的运营商简直如饥似渴。 另外，人工智能、机器学习必然将大量引入未来的通信网络中，比如网络切片与人工智能的结合，运营商能找到Google这样的合作伙伴，心里当然高兴。 正如，SK电信首席技术官Alex Choi所言，Google将SDN/NFV、云技术带入电信生态系统令人兴奋，我们希望通过合作，加速5G，并启动如机器学习等新的应用来优化网络运营。 事实上，一场SDN/NFV的风暴正在袭来。AT＆T称，截止2016年底已完成34%的网络软件化，Verizon一直在推基于SDN/NFV的企业级服务，西班牙电信正在积极部署其雄心勃勃的UNICA NFV项目。 VMware的CEO最近称，随着企业级和运营商的需求膨胀，NSX订单激增。据海外媒体透露，Google正是被VMware收购的Nicira的客户。 当然，Google的这一新举措并非竞争，而是合作，看起来也并不是要直接与设备商抢饭碗，但是，我们有理由相信，Google的杀入一定会起到鲢鱼效应，加速网络转型，加剧市场竞争。 靠谱众投 kp899.com：您放心的投资理财平台，即将起航！ ...
澳大利亚竞争和消费者委员会近日在接受采访时表示，之前澳大利亚许多家银行希望就使用苹果的非接触支付功能与苹果进行集体谈判。不过，现在事情发生了明显的变化，澳洲政府已经禁止了这些银行谈判的想法，这项决定也是类似纠纷中的首例。 澳银行施压苹果遭政府禁止：皆因支付权限 澳大利亚政府这次的裁决之后，将成功的阻止银行在iPhone和Apple Watch等苹果设备中引入自家非接触移动支付应用。如果这些银行成功获得了苹果支付的权限，那么这些银行就能避免苹果的一些交易费用，也让这些银行自己的应用能够获得更多的用户。 目前苹果对这一新闻还未评价，而澳大利亚银行方面则对澳大利亚竞争和消费者委员会这一决定表示失望。这些银行未来将单独评估各自未来的移动钱包和支付战略，从而更好地服务客户。澳大利亚去年引进Apple Pay之后，澳洲联邦银行、西太平洋银行、澳大利亚国民银行和本迪戈-阿德莱德银行都还没支持Apple Pay。 靠谱众投 kp899.com：您放心的投资理财平台，即将起航！ ...
3月31日，经过近一年的发酵，网联上线了，因为是试运行，和一年前的声势相比，低调了很多。17天后（即4月17日），支付机构备付金集中存管也要落地了，备付金多机构存放的模式也要告一段落，且不再付利息。也许，过不了几个月，清算业务牌照就可以开放申请了，届时，没有清算牌照的支付机构再从事清算业务，便是真正的违规了。 我们不妨把上面三件事称之为支付行业2017年的三件大事，这三件事解决了一个问题，便是“杀死”银行直连。 网联是替代平台，备付金集中存管是釜底抽薪，清算牌照则是准生证，三者合力，全方位无死角地干掉了银行直连模式，干脆利落。 回顾在2016年，行业内同样发生了一件漂亮的大事，便是“杀死大额支付”，同样是三部曲，账户实名、三类账户、日累计支付限额和笔数，完美地把第三方支付限定于小额普惠领域，不再赘述。 替代品出世 要杀死银行直连，便要先有替代品。银行直连的替代品，便是网联。 所谓银行直连，是与银联为通道的“间联”模式相对而言的，即支付机构通过在多家银行开设备付金账户实现资金的跨行清算，绕开了银联。其初衷是为了省去“7:2:1”模式下的银联分成，节约支付成本。 后期，直连模式逐步成为支付机构间支付体验竞争的壁垒和利器，开始了自我强化与循环，最后成了主流的支付模式。 金融属于强监管的行业，而银行直连恰恰处于监管之外。直连模式下，信息流、资金流都掌握在支付机构手中，在监管机构来看，便是信息不透明、标准不统一，容易滋生乱象。于是，杀死银行直连，便成为了第三方支付监管整顿的重要一环。 第一步，自然是要造个替代品，便是网联。 “网联平台”全称为“非银行支付机构网络支付清算平台”，与银联的功能属性相似，属于专门为第三方支付机构提供统一转接清算服务的平台，面世过程大概如下： 2016年4月份，市场上开始传出网联平台的信息。 8月，据财新网消息称，央行已原则上通过了成立网联平台整体方案的框架，并计划于2016年年底建成。 11月，市场又开始流传网联平台的新方案，股权方案留出，且上线时间推迟到2017年3月底。 2017年3月底，网联上线试运行。 作为行业基础设施，网联要做到中立，如何让人相信真的中立？股权先要分散，所以，在股权结构上，网联与银联类似，并没有控股股东。 其次，便是要大伙参与。比如，网联平台的架构、技术路线、标准等均由所有参与方共同讨论，以确保公开、透明。 最后，便是业务的迁移。2016年4月出台的《非银行支付机构风险专项整治工作实施方案》明确要求“（网联）平台建立后，支付机构与银行多头连接开展的业务应全部迁移到平台处理。”据悉，本次网联上线后，给直连模式一年的过渡期，在此期间，业务要逐步迁移至网联平台。 釜底抽薪 直连模式成立的基础，便是支付机构备付金的分散存管。杀死银行直连，推动备付金的集中存管无疑是釜底抽薪之举。 何为备付金？2011年发布的《支付机构客户备付金存管暂行办法》（征求意见稿）明确界定如下： 本办法所称客户备付金，是指客户预存或留存在支付机构的货币资金，以及由支付机构为客户代收或代付的货币资金。客户备付金包括：(一)收款人或付款人委托支付机构保管的货币资金(二)收款人委托支付机构收取、且支付机构实际收到但尚未付出的货币资金(三)付款人委托支付机构支付、但支付机构尚未付出的货币资金(四)预付卡中未使用的预付价值对应的货币资金。 显然，不仅你在电商购物时未确认收货之前的款项属于备付金范畴，第三方支付账户的余额也是备付金，但你的宝宝理财已经不属于备付金的范畴。尽管如此，客户备付金仍然是一笔巨额资金，央行统计显示，截止2016年第三季度，全国267家支付机构吸收客户备付金合计4606亿元。2013年末，这一数据尚为1266亿元。 对第三方支付而言，除了可以在唯一的一家备付金存管银行开立存管账户外，还可以在不同的备付金合作银行开立收付账户，并根据需要在存管银行或合作银行开立汇缴账户。虽然不同账户的跨行收付权限不同，但三类账户的叠加使用，已经使得第三方支付机构可在大部分跨行清算功能上绕开银联，形成了所谓的银行直连模式。 因此，备付金是银行直连模式的基础，也是其七寸，分散存管可以成就银行直连模式，集中存管也将从根本上破除银行直连模式。 2017年1月13日，人民银行发布《关于实施支付机构客户备付金集中存管有关事项的通知》，要求自2017年4月17日起，支付机构应将客户备付金按照一定比例交存至指定机构专用存款账户，且该账户资金暂不计付利息。 根据新规要求，备付金将从20%的集中存管逐步过渡至全部集中存管，这一过渡过程也将是第三方支付银行直连模式的过渡。一旦集中存管全部落地，银行直连模式也将走向终结，为网联的上线和清算牌照的开放等扫清了障碍。 清算业务准生证 2015年4月，国务院发布《关于实施银行卡清算机构准入管理的决定》（下称“《决定》”），2016年6月，央行发布《银行卡清算机构管理办法》（下称“《办法》”），为银行卡清算市场的开放提供可操作性的细则。结合当时市场环境，开放银行卡清算市场，既是提高清算市场效率、降低清算成本的需要，也是清算市场对外开放的必然要求。 2010年，曾爆发过银联和VISA之争，VISA认为中国银行卡清算渠道并不开放，美国政府将这一争端诉诸了WTO。按照WTO的裁定，中国应该在2015年8月29日前开放人民币转接清算市场，也即开放其他卡组织进入中国市场。《决定》和《办法》的出台某种意义上也是对WTO裁定的一种回应。 开放清算业务市场，意味着清算业务也要持牌经营了。如果之前的银行直连还只是变相绕开了银联，罪有可赎，那么之后的银行直连变成了无照经营，便涉嫌违规了。 当然，你也可以讲，限制的背后便是自由。清算牌照放开，大家都可以去申请，有了牌照，不就可以自由从事清算业务了吗？ 先来看看申请门槛。《决定》明确指出：“主要出资人申请前一年总资产不低于20亿元人民币或者净资产不低于5亿元人民币，且提出申请前应当连续从事银行、支付或者清算等业务5年以上，连续盈利3年以上，最近3年无重大违法违规记录”。《办法》做了进一步细化，比如机构设立的注册资本金提出了10亿元的要求，还对银行卡清算机构的高管资质和行业经验年限提出较高要求——要求50%以上董事和全部高管都具备专业知识，从业经验需要5年等。 门槛很高，绝大多数第三方支付机构都在门槛之外。 当然，既便达到了门槛要求，面对激烈的竞争，也未必有戏。因为清算市场具有很强的规模效应，强者恒强，放眼国际市场也只有五家主要的玩家。新进入者再多，最后活下来的也只会是少数几家。所以，与其一开始放开进入，事后清理整顿，倒不如遵循这个市场的特点，制定较高的准入门槛，只放大玩家进入，确保清算市场的健康和持续发展。 银行直连死后 几乎再无疑问，银行直连模式已经完成了其历史使命。 巨头有一年的过渡期，要着手开始转型，适应新规则。而对于大多数中小支付企业而言，倒是迎来了喘息的空间和继续生存的机会。毕竟，草莽时代，更易出现巨头，但更多的中小机构也很容易成为炮灰；规则一旦明朗，巨头的发展固然受限，但更多的中小机构也有了更多的话语权和生存空间。 靠谱众投 kp899.com：您放心的投资理财平台，即将起航！ ...
2017年，是风云际会的一年。 一边是互联网金融的大洗牌，一些公司默默关闭了平台，退出时代的舞台； 而另一边，众多企业透露了上市敲钟的意图。 在蛮荒无序，监管落地，行业洗牌之后，互联网金融走向了最终的尘埃落定。 行业巨头们，通过几轮融资，一路打怪升级，走到上市临门一脚。 但上市是龙门，让能者一跃成神；也是照妖镜，让妖魔鬼怪原形毕露…… 01 “集体”上市？ “我们有可能在香港上市，”近日，在彭博社的电视访谈中，陆金所联席董事长兼CEO计葵生公开表态。 早在2015年底，陆金所便透露出上市意图，但由于“P2P市场动荡以及对政府将加强监管的疑虑”，IPO也推迟到2017年。 这几年，外界关于几家互金公司何时上市的猜测，传言不断。 但近期，无论是马云、计葵生的发言，京东金融从京东拆分，还是趣店、拍拍贷向纽交所递交了上市申请——互金公司“谋求上市”的猜测，渐成“实锤之音”。 互联网金融站在十字路口，开始了“二八”的分流。 而选择上市者，主要是两个方向，以趣店、拍拍贷为代表的互金创业公司，目光瞄准了纽交所。 业内人士分析，去纽交所主要是两个原因： 一方面，纽交所放宽限制，除等待SEC （美国证券交易委员会）审核外，“企业必须盈利两年”已经不是挂牌的硬性指标； 另一方面，P2P鼻祖lending club、中国互金海外上市第一股宜人贷，都在纽交所成功敲钟。“这意味着，纽交所对互联网业务更加熟悉，” 业内人士称。 而相对创业公司的海外上市之旅，蚂蚁金服、京东金融、陆金所代表的巨头初创公司们，则透露出国内、香港上市的意图。 相对纽交所来说，国内上市的门槛要高很多。 第一个硬性门槛，就是达到“连续三年盈利”——大部分公司对这个门槛无法僭越。 尽管门槛更高，但大家还是拼命往里头挤。 “但中国经过多年互联网金融的熏陶，可以获得更高的估值”，业内人士一语道破其中核心逻辑。 更重要的一点是，不管是蚂蚁金服从阿里独立，还是京东金融从京东剥离，都可以看到他们的下一步，就是让国资入股。 在中国，参与经济运营，大多需要“牌照”或“备案”。 巨头们都着急，先贴上乖巧而忠诚的标签，并准备在中国上市，才有机会获得这些金融“准生证”。 另外，没有牌照的公司，基本也无法在国内上市。 去年，互联网金融全面整顿时期，西藏旅游、银之杰、永大集团、熊猫金控等上市公司对互联网金融企业的收购完全终止，监管对互联网金融还是持谨慎态度。 在中国的经济场中，上市和牌照，是相辅相成、做大做强的标配。 除了上述几家，众安保险、乐信集团、信而富、91金融等公司，也传出筹备、谋划IPO的消息。 一时间，互联网金融仿佛席卷起了“上市潮”。 但业内人士也纷纷提出疑问：在这个监管收紧、资本寒冬的时间点集体谋求上市，是否有些仓促？ 02 “又快又好” “虽然业内普遍认为，2013年是互联网金融元年，但实际上，现在筹备上市的公司，已有了长时间的摸爬滚打，” 业内人士认为。 以拍拍贷为例，国内第一家网络借贷平台，在2007年已成立，算起来也有10年的发展时间。 “金融本身就是一个发展快速的行业” 业内人士称，上市仓促与否，并不能简单粗暴以时间长短判断。 之前，路透社报道，中国证监会考虑为部分科技公司IPO提供快捷通道,蚂蚁金服等金融科技公司包含在内。 政策绿灯大开，行业进入“上市窗口期”。 如此好的机会，还犹豫什么？“上市不能等，” 业内人士认为，在你慢悠悠等待的时候，其他竞品公司若上市成功，加速奔跑，就能把你远远甩在后面。 最直接的例子，就是曾“并驾齐驱”的优酷和土豆。 2010年11月，土豆原本先于优酷提交了IPO申请，但却因创始人王微离婚财产分割问题，上市计划被迫中止。 一个月后，优酷成功在纳斯达克上市，创造了161%首日交易涨幅的历史；而土豆，辗转了8个月后才敲钟。 此时，双方差距已然拉开。 2012年3月，优酷与土豆合并，土豆退市。 “越早上市，估值约占便宜，” 业内人士指出，“在二级市场，投资人分配在某一个领域内的资金是有限的。” 谁第一个上市，谁就是标杆，谁就有领跑优势。 目前，几家上市公司的估值，堪称巨无霸级别： 据媒体报道，蚂蚁金服估值750亿美元、京东金融估值500亿、陆金所估值250亿美元、趣店估值75亿、拍拍贷估值20亿美元。 “所以大家都在抢跑，”某互金企业负责人表示，“这么高的估值，一旦上市成功，哪有这么多的股市资金抽血给他们。” 目前来看，从2016年10月开始，证监会已提高IPO的速度，每周批近十家。 但截止发稿前，还有642家公司等待审批——窗口期能持续多久，没有人能给出预测，大家都在急不可耐地往前冲。 对于互联网金融企业而言，上市最大的好处，就是增信。 互联网金融，尤其以P2P网贷一支，高速发展的同时，被贴上“野蛮”、“高危”等标签。 实际上，草莽出生的P2P平台，最喜欢的就是找各种增信手段：从行业最初的刚性兑付，到各种五花八门的存管、担保、保险的手段，再到各种加入协会、参加会议发言等粉饰手段，足以见对增信的渴望。 而成功上市，无意是彰显自身实力最好的方式——它是一顶官方加冕的皇冠。 另一个好处，就是企业将在二级市场获得低成本融资。 互联网金融行业早已进入洗牌期，在最后竞争厮杀的阶段，谁能拿到低成本的资金，谁就能开展并购，扩大业务规模，加速行业二八划分。 当然，上市虽好，但也不是所有的鱼，都能跃过这道龙门。 03 “照妖镜” 一段时间内，互联网金融企业，是VC资本的宠儿，但风口之下，也存在企业估值虚高、泡沫严重的怀疑。 而上市，就是最好的验证方式，就像一面照妖镜，即为优质的互金企业正名，又能让一些估值虚高的平台原形毕露。 “在整个上市过程中，一个企业要经历两面照妖镜，” 业内人士认为，“一个是在上市之前，在IPO过程中，各种中介机构就会对公司进行审核。” 以纽交所为例，能否上市的关键条件之一，是美国证监会SEC对企业的审核结果，而SEC相当关注财务数据和风险披露的真实性、准确性，甚至优先级高于企业的商业模式。 在投行、律所、审计公司等多方的审核下，一些企业的痼疾就会暴露出来。 在这个资本角逐的金钱场，有太多声名鹊起，一夜成名，也有太多落入尘埃，化身为泥…… 2016年初，拉卡拉试图借道A股上市公司西藏旅游，曲线完成上市。但双方操作被指有“刻意规避借壳红线”的嫌疑，多次被上交所问询，加之互金监管加剧，重组计划最终终止。 拉卡拉不得不转战创业板，再度谋求上市。 上市失败后，企业可能稍做调整，便能再战，比如宜人贷也曾经历两次上市申请受挫。 但也有可能，因为“对赌协议”，市场、政策变动，问题如多米诺骨牌般触发，最终元气大伤，比如曾经红极一时的俏江南。 上市之后，面对二级市场，又是一场审核、监督。 即使侥幸上市成功，一旦被发现造假，也会被强制退市。 去年7月，欣泰电气成为首家因欺诈发行被退市的上市公司。 原因是，早在2013年之后的四份财务报告中，欣泰电气多次“自制”银行单据，虚构收回应收账款；2014年3月，欣泰电气凭借虚假数据成功登陆Ａ股，募集资金２亿多元。 事情败露后，证监会对欣泰电气送达《行政处罚决定书》和《市场禁入决定书》，对欣泰电气启动强制退市程序，对欣泰电气实际控制人、董事长温德乙等采取终身证券市场禁入措施。 收到处罚决定书后，温德乙说，由于自己身背6.26亿元债务，公司退市后，将不得不走破产程序。 是真材实料，还是虚晃一招，这些公司将在上市后，被放在阳光下剥开细看。 此时，可能需要更为高明的手段，才能逃过所有监督的眼睛——当然，那又是另外一个故事了。 敲钟上市，就如创业者的荣誉勋章和终极梦想，那“叮”的一声，就如天籁之音，让这些野心家魂牵梦绕。 这一刻，鲜花、掌声、聚光灯，光环耀眼。 然而，这并不是终点，而是一个更为艰难的起点…… 靠谱众投 kp899.com：您放心的投资理财平台，即将起航！ ...
10号线上经常看到戴森吸尘器的广告，回来搜索了一下，除了Dyson和Philips，莱克LEXY的这款无绳吸尘器也很醒目。759元的价格，简直就是无绳吸尘器界的小米呀！ 销售这款产品的莱克电器（603355）15年初上市，也算是次新股了，目前有210亿市值。主营其实是吸尘器和除草机的代工（80%出口）。同处小家电领域，代工为主的还有新宝股份（002705），主营是咖啡机/烧水壶的代工。但目前只有106亿市值，刚好是莱克的一半。 可以看到，新宝的收入比莱克高了57%，净利润低了不到20%，为什么市值上会有这么大的差异呢？70亿年收入的新宝，估值只有100亿，是不是被低估了？比较一下新宝和莱克的主要财务指标，可以看到，不考虑营业外的收入/支出，所得税这些因素，两家公司营业利润率相差7%，这些差别几乎全部来自毛利率的差别（8%）。 那么，莱克为什么比新宝的毛利高呢？难道只是吸尘器行业更好么？段郎翻看了券商童（shi）鞋（xi）们（sheng）的研究报告，并没有看到收入和毛利的拆分，无奈自己查了一下招股书和年报，二者差异还是非常显著的。 （莱克电器2015年的招股说明书） （新宝股份2015年年报） 对比两份2015年的财报，可以看到小家电行业代工的毛利率是很接近的，无论是咖啡壶，环境清洁电器（空气净化器），清洁健康电器（吸尘器），ODM的毛利水平都在20%左右。但莱克的自主品牌吸尘器毛利高达46.3%，并且最近几年还在上升。再看一下成本构成，直接材料占到近77.2%，人工12.6%，可以说是典型的工厂的成本构成。 作为走访过最多工厂的VC（我一定干的是假的VC...），真是替新宝捏把汗。在这个招工难+材料价格上涨的年代，代工的日子肯定是不好过的。那么，OEM/ODM（代工）的工厂到底怎样才能逆袭？ 讨论『代工厂如何逆袭成为品牌商』这个话题，需要先界定一些概念（老司机请跳过）。通常代工厂的业务包括了OEM和ODM，自有品牌的业务被称为OBM。其中： 1. OEM（原始生产制造商），主要做加工或组装，有生产管理的经验，可以理解成张全蛋所在的『富土康』，通常利润不高； 2. ODM（原始设计制造商），通常有一定核心技术，能够提供产品开发设计和制造服务。例如正在排队的龙旗； 3. OBM（原始品牌制造商），生产自主品牌的商品，同时自己建设渠道，开拓市场，例如当年的宏基（Acer）； 通常，OEM到ODM比较自然，一方面仍然是做产品的思路和团队，另一方面和工厂的客户（也就是品牌商）利益上没有冲突。OEM&ODM的差别，开润股份的招股书里有个例子，写的清楚明白： 但ODM到OBM却有着巨大的鸿沟，主要面临的困难有： 1. 做什么：ODM就像命题作文，有来自客户的明确需求，按图索骥就行，通常遇到的是工艺上的挑战。但直接面对市场时，消费者的需求是不明确的，甚至消费者本身也不知道需要什么（例如爱疯出来之前）； 2. 谁来做：品牌商的思维和代工厂的思维有很大差异。工厂通常是成本思维，如何一分一厘地降成本。而品牌商则需要在功能、设计、宣传上做投入。同一组人来做很容易人格分裂，难协调； 3. 怎么卖：有了好的产品，通过什么渠道发声，进而转化成销售，这其实是更多代工厂的『自有品牌』遇到的问题； 莱克电器的招股书相当走心，可以看到OBM包含了『消费者价值分析』，以及『仓储物流，品牌销售』这些环节： 既然敢给自己挖这个坑，段郎认为这个问题还是有解的。 首先是『做什么』的问题。无论谁来打造消费品的品牌，都必须遵循品牌的基本规律。定位理论总结的挺好，消费者是遵循『做什么的 - 有何不同 - 何以见得』来认识品牌的。那么，对代工厂而言，如果做自有品牌，应当先从品类入手，抓住新的处于上升期的品类。 举个栗子。小吉洗衣机（MiniJ）是宁波吉德电器内部孵化的项目。吉德是老牌的冰箱/洗衣机代工厂，服务过东芝、海信等一系列的品牌商，年产量也在几十万台的量级，在家电行业算是中等规模。如果做普通规格的冰洗产品，在海尔/美的/西门子的巨头围剿下，很难有成长的机会。但宝宝专属的迷你滚筒，一方面竞争尚不激烈（暂时只有LG在做），另一方面『第二台洗衣机』的消费者多属于互联网人群，适宜做线上的转播和电商销售。可以说，小吉的快速增长，主要是这个新兴品类增长带来的。 关于『谁来做』，根据段郎的观察，并没有成文之法。例如开润旗下的『90分』箱包，主体仍然是原有团队来操盘。但做VR的『摩象』，则是由三顾茅庐请来的原腾讯VR负责人李树欣负责。再比如，华米自主品牌的运动手表仍然是自己团队在做，但荣泰旗下的摩摩哒则是外部的团队。 但从组织形式上，目前比较成功的自有品牌均采用了『合资公司』这种形式，通常需要引入外部资源（包括投资），同时团队也需要足够的股权激励。与此相对，如果仍保留在代工厂的体内，采用『事业部』的形式，鲜有成功案例。 （合资公司『润米』旗下的90分业绩，那是杠杠的） 第三个问题是最难回答的。不仅新兴的『自有品牌』，哪怕成熟品牌也同样面对获客成本升高，渠道日益分散，消费者变化快等问题。如何有效的营销和管理渠道，不是本文的重点。回到我们的主题，我觉得针对代工厂，早期可以找有客户资源，同时愿意做联合研发的客户进行合作。例如米家与生态链公司的合作（共同讨论产品定义，联合开发，导入流量），或是日本711和上游供应链的合作（仅就一款炒饭愿意从炒锅的制造开始研发，历时1年之久）。这种『深度ODM』可以看做自主品牌或者联合品牌之前的一种演习。在真正懂得品牌商的用户思维，宣传推广的『套路』之后再做自有品牌，可以避免很多的坑。 例如，万魔声学（1more）12年成立，在做了3年的小米活塞耳机，小米圈铁耳机后，一方面积累了『圈铁一体』，『智能控制』等核心技术，有了足够的体量和资金实力（技术和资金这二者大的ODM都具备）。更重要的是在宣传推广小米耳机的过程中熟悉了声学圈子，懂得了『黑与被黑』，『先海外，后大陆』，『明星代言』等行业的套路，这才为真正做自主品牌铺平了道路。 靠谱众投 kp899.com：您放心的投资理财平台，即将起航！ ...
都说做早期投资，投资的不是公司而是创始人。但究竟如何看一个创始人是否是个好材料呢？ Fred Destin，著名投资机构 Accel 的合伙人说，应该在投资之前故意制造一些争议。 他是在接受英国音频访谈节目The Twenty Minute VC节目中说这些的。 Fred Destin 是 Accel 常驻伦敦的合伙人，主要从事消费级软件投资，是全球顶尖的投资人，也是多家公司的董事会成员，如Deliveroo，KnCMiner 和 Pillpack。他曾是 Atlas Venture 的合伙人，也是欧洲加速器 Seedcamp 的创始投资人之一，并成为其4年顾问和董事会成员。 节目主持人 Harry Stebbings 是 The Twenty Minute VC 的创立者。他的节目每次采访一个投资人，并试图找到他们投资的秘密。 以下是正文，略有删节。Harry Stebbings 以 H 作为简称，Fred Destin 以 F 作为简称。 H：让我们先来听听你是如何进入风险投资行业的？ F: 也许在你采访的所有人中，我的专业背景是最差的。 最初我在摩根大通和高盛从事金融衍生品领域投资。当时我所处的团队是首个推出信用衍生产品的，我做过电影版权证券，太平洋区域天气衍生品等各种新奇金融衍生产品。我在那一行做了七年，亲眼目睹金融行业从风险对冲转变为了在一切事物上的套利，所以我决定退出这行。 我一直对创造新生事物很感兴趣。如果你懂得风险和金融，并对创新感兴趣，那你最应该做的事就是风险投资。所以我开始从事早期投资，渐渐进入了几个机构基金，如 Atlas 和 Accel 。 H: 从你的观点来看，大多数初创公司在风险投资阶段失败的原因是什么？ F：首先创业是很难的一门生意。人们通常看到的是那些快速发展或独角兽公司的新闻，这在一定程度上掩盖了真实世界中创业的艰辛与困难程度。所以可想而知，人们会很经常忽略创业者们在最初两年道路有多辛苦。 我在 Atlas 期间做了很多种子投资，投了 25 家种子公司，也用了几乎一半的时间为他们募资以帮助他们进入下一阶段。我发现在种子阶段，初创公司的失败常常是从内部开始的。 失败的一个重要原因是，他们常常选错了联合创始人。 不论是家庭成员，大学时的好哥们，还是你出去雇佣的技术或销售人员。如果你是一个技术人员，想雇个销售，你有可能雇错人；同样如果你是个不懂技术的销售，想雇用技术人员，也容易雇错。公司发展最初阶段极其关键，即使只雇用了两三个错误员工，对公司也会对导致致命性的影响。 人们犯的第二个错误是高估了他们在有限时间内能做的事。 所以我们通常会看到一种完美计划。根据这个完美计划，前三个月先做产品市场匹配（PMF）测试并做出原型,接下来的三个月专注建造产品然后发布并测试，最后三个月会继续推进下一轮融资。而实际情况却是：用了五个月时间进行产品市场匹配、寻找客户需求点等等，这都远远超出原本制定的计划。五个月过去了，他们才拿出原型。 然后他们发现每天都得详细规划以保证项目进展，同时还不得不转移重心来处理各种从数据库到后期图形处理等任何可能发生的问题，这可又会耽搁三个月。这时已经八九个月过去了，可产品却仍处于开发阶段，尚未真正投入市场。这会儿最初的计划已没有参考价值，资金也面临困难。 H:那你是说创业者应该募比预期更多的资金吗？ F：我觉得其实是：事先做好最坏打算，切实际地在限定时间内取到成果。 比如先做好 “你可能会错过大多数计划中的截止日期” 的心理准备，因为过程会比你想得更艰难和混乱。所以至少要制定更为保守的融资计划和更可行的日程表。也要避免在刚开始时过分吹捧自己，虽然融资时吹捧自己是个必然，但这往往也是问题产生的导火索。 比方说你确实拉到了投资人，但是这帮人在非常有限的时间里却又抱有非常高的期望。这时你会倾向于不向他们透露目前情况有多糟，因为你希望接下来情况会好转。之后如果你去向现有的和新的投资人融资时，所有人又会对你很失望，因为你在这之前没能做到计划所预期的。这就是现实，你可能并没做错任何事，你也许执行很好，很有想法，虽然你可能雇错了几个员工，但所有公司都经历过，你正经历的是一个种子公司的混乱期。然而就因为你对自己在短时间内能做到的事情有着不切实际的预期，使你的公司陷入危险境地。 H: 但作为风险投资人，你要如何不只是说说好话，而是有话直说告诉创始人真的情况呢 F: 我在这一点上的建议是，一开始就建立一种互相信任的亲密关系。在这种关系下，创始人几乎可以毫无顾及地去表达他们的恐惧、疑惑和困难，以及提出问题。 为什么？因为我自认自己的无知，我不会比创始人懂更多。公司接下来要怎么做？该以多快速度发展？我不会装作我知道所有答案。给予别人适当压力当作前进动力是一回事，我个人认为这也是正确做法；而设定死板目标完全又是另一回事，不能以创始人能否达到这个设定的死板目标来决定是否值得投资。 我们投资的最好的公司之一 The Big Nine，是一家在安全领域非常活跃的公司，它们有一个特别的成功故事，他们有三次陷入资金困难的境地。大多数公司都会有类似时期，需要投资人用耐心、长远的目光去看问题，并对创始人面临的困难抱有同理心。这时需要投资人能有眼光，越过眼前种种困难，思考：公司是否拥有一个合适的团队？是否正在解决一个棘手的问题？这个问题值不值得我们如此耐心的去处理？是一步步稳妥发展，还是以短期成就为目标？ 创始人需要的是不墨守成规的投资人。他们不设定死板标准，并随时根据创始人团队的实际工作进展不断调整自己的期望，不断地去了解团队成员，对他们持一种开放包容的心态。投资人不是真的在乎创始人是否按计划行事，所谓的商业计划都只是死板蓝图。他们真正关心的是他们的生意伙伴是否有决心、才华和能力去建造一个真正的公司。我们一直在对项目进行评估，这不是游戏，这是在建立一个真正的企业。 有时最后我不得不让创始人宣告失败。投资人一般都讨厌这样的结果，可我不希望创始人浪费五年的时间去建立一个理念错误的公司。也许是目前市场还不能接受这个理念，又或者这个理念执行起来难度太大，所以最终也不会达到预期目标。作为投资人和一个诚实的人，我们有义务告诉创业者：“你可以沿着这条道路继续走下去，不过我看了你的策略、团队以及你所处的市场后，认为你无法成功。我的钱你可以亏损掉，因为我不能仅仅因为我给了你一百万美元就要求你接下来的20年里，只许成功不许失败。我能做的就是和你坦诚相待，也许是时间放弃这个项目而去探索下一个项目了，我们需要尽可能地从这个失败上汲取教训，积累经验。 但在欧洲，很多时候，如果一个项目失败，创始人会对此感到极度愧疚。美国的态度截然不同，他们惯常的心态比较像是：我们已努力尝试解决这个难题，结果失败了。也许别的团队可以做的更好，但我们打算做别的项目了。 我觉得这种态度很好。 H: 你投资过的创始人有宣告失败的吗？你有再投资他们吗？ F：我曾对两位创始人说：“ 我投钱给你是因为我对你有信心，但我更希望将这些钱投到你的下一个公司。” 事实是我没有在下一轮中投他们中的任何一个。就商业利益来说我的做法是对的。这两位创始人很有才能，然而他们产品的方向和落脚点在我看来不是特别有前景。但我确实也给他们的种子轮提供过支票，因为我觉得他们是非常优秀的人才。 H: 什么情况下创始人会被解雇？ 这是一个令人苦恼的话题。对我来说，每次解雇创始人都是一次巨大的失败，所以我很讨厌这样做。而到目前为止，这在我的职业生涯中只发生过两次，我也不希望以后再发生类似事情。如果人们仅仅是为了工作来加入公司，这种事情可以偶尔发生，但我认为创业者都是很有能力的人，他们在企业里扮演的都应该是长期的角色。至于他们是否适合做一个公司的CEO，这很难直接去下定论，需要给他们时间去多尝试。 在公司快速成长的时期，创始人被解雇的首要原因是他们失去了董事会的信任。 典型情况是，公司创始人在创业时常觉得自己形单影只, 有源源不断的难题等着他们。恐惧心理时常吞噬着他们，比如公司运转的资金不足，但他们又不愿让任何人失望。他们对这种孤独情绪处理不当时，会觉得自己处于一种不能被董事会和投资者信任的阶段，无法对这些问题直接进行沟通交流。有时候创始人又会发现董事会里有一些苛刻的投资者，这些投资者对混乱和不确定性一点都不能容忍，这样的董事会也无法为创始人提供一个良好的交流环境，让创始人直接说出自己的疑惑和顾虑。这都使得创始人面临的状况更加艰巨。 所以事情常常会发展成这个样子：公司推出一款新产品，然后投入市场进行销售，可它并不畅销。这时投资人就会说：“这是负责销售的副总裁的过错，我们为什么不解雇掉他雇个新人呢？”新员工来了，可他做的并没比第一个人好多少，这时投资人又说这是CEO 的错。现在又成了 CEO 的问题，然后就把CEO给开除了。其实这就是一个恶性循环。很可能是，董事会成员们从一开始就在销售、盈利及产品发展上给创始人太多的压力，但这会儿产品本身可能还不完善，创始人还缺乏自信，又或者全体董事都没有以具有建设性的心态参与到与创始人的讨论中，创始人没法对董事会说：“嘿，我觉得我的产品还没完善，我也无法在数量上履行我的承诺。我们只能重新制定我们的计划，这又将花费6个月的时间。” 但现实情况常常是，创始人没有勇气去提，董事会也不允许进行这样的讨论。最终创始人和董事会的信任消耗殆尽了，公司董事又要对 LP 负责，所以有的时候他们只能迫不得已做出更换CEO的决定。 不过很多创始人最后都感觉被坑了，因为最后证明他们才是正确的，他们最接近市场，他们知道什么应该做,但他们永远无法与公司董事进行有效交流来做出正确决定，所以最终的结局就是 CEO 承担了失败的责任。而真正失败的原因是各种因素混杂在一起，例如本来这就是个很难竞争的市场，但为了把握时机太急于扩张。 那创业者如何与董事会、天使投资等各方建立信任与亲密感？如果你的投资人不了解你的公司或过于苛刻，彼此之间要想建立信任是非常困难的。有时天使投资反倒成为最大障碍，因为很多时候他们都极其害怕自己资金受损，在欧洲尤其如此。 天使投资人讨厌自己签出的支票最后没有回报，他们对此的恐惧会直接影响行为。 “天呐我们没有任何进展”，然后他们就会开始恐慌，甚至煽动其他的投资人。有些投资人是混蛋，因为他们有一套逻辑，认为，嘿，你是为我工作的。但这是错的。这种逻辑只会带来错误的后果，因为现实情况是，投资人在这儿，是为了让这种叫做创业公司的项目成功。我们在这儿不是要控制一切，反而我们在这儿是帮助创业者和创业团队在极端不确定以及极端混乱的情况下建立起一个生意来，而且极有可能就是要失败的。 如果你觉得你的工作是类似于，我来这儿是帮助创业团队度过混乱，而不是，我来这儿是控制一群为我工作的人，那你将会拥有一个更加健康的董事会。但真正能这么想的人少之又少。 H: 你如何知道自己是否和创始人合得来？是第一次见面就能发现，还是用更多地时间去认识创业的人才能发现呢？ F：如果你说的是，我们在投资之前应该花多长时间来了解创始人，我得先说一下，我后悔的那些案子，基本上都是因为我没有花足够的时间去了解这些创始人。 理想的状态是进行投资前，花几个月或几个季度去了解投资对象，这样你就可以制造一些争议，看是否能用合作的方式来解决争议；我还可以了解他们是如何工作的，也能知道自己是否喜欢他们。我真希望我能这么做，但实际上我们没那么多时间，我们只能“加速”了解他们。 对于我个人来说，聊战略的时候我更倾向于不带幻灯片和演讲稿的那种，只需将公司面临战略性问题及相关事宜列在白板上，然后我们再一起商量讨论怎样去解决这个问题。这种会议能让你发现一些东西，当然需要会议上有一些不同的观点。我有时候会制造一些争议和冲突，看看我们之间有冲突的情况下是否还能喜欢彼此。你可能要在事情变得棘手时才能真正了解一个人。 H: 你如何制造争议？ F：任何事情。例如问他们是否雇佣了好的团队成员，例如反对他们雇佣某些员工。如果愿意，甚至可以在某项合同条款上做文章也没问题的。总之你自己制造一个就好了，像我即使有时找不到一个争执点，我也会想办法给他们制造一个紧张的氛围，因为我需要知道在压力情况下人们会如何表现。 在愉悦氛围下说好话是很容易的，投资人说，哦，我喜欢你的远见我要给你投资；创始人说，非常感谢你给的支票，大家皆大欢喜。然而有时只需出现一次争论，创始人就可以很容易地发现他的投资人其实是一个一无是处的自大狂，又或者投资人发现创始人一无是处。 所以制造一些双方的紧张关系就好了，这样你们就知道如何解决它，如何一一渡过难关。这对我来说非常有价值。然后，我通常会和创始人一起共饮几瓶红酒，或者来一次8小时的自驾游。例如你可以和他从波士顿开到蒙特利尔，或者从伦敦一直开到法国南部。因为坦白来说，接下来我们要相处至少五六年的时间，我们可能会有不和的时候，也会互相打趣或者一起玩儿。这肯定不是一个投资准则，但是如果能够投资一个你和他在一起很开心的人，那也蛮好的。我和很多我的创始人最后都成为了好朋友。 H: 那你又是如何在董事会成员、朋友、能一起喝酒的好哥们的角色间寻找平衡点的呢？ F：我在我的博客上有篇还未开始写的文章，题目是：“VC都患有精神分裂”。我觉得从根本上来说，要成为一个风险资本家并没有什么智力上的要求，因为你不需要像火箭科学家那样聪明。有时过于聪明的人反而是差劲的投资人。不过我们都很难去处理好自己这种职业型的“精神分裂症”，一方面我要做一个被创业者认为可靠和值得信任的人；另一方面我还要确保他们能表现良好并取得一些成果，因为做一个董事会成员，我要以公司利益为重、考虑员工及客户的利益。 同时我也是一个投资人，我代表的是一支有信托责任的基金。所以如果这个公司能获得成功，当然皆大欢喜，但有时即使我很喜欢这个公司，我也不得不做出理性决定，不再继续对它进行投资。 在我刚从事这行时有过这种经验。当初我很喜欢 Barrios 这家公司，喜欢它所有的员工。但是老实说，当我看到他们的策略不可行时，我不得不告诉他们我不会再继续投资他们。我是第一个这么做的投资人。所以一个混蛋投资人和一个负责任的投资人的最大区别是，后者会尽早告诉公司这些事情。 这种职业型“精神分裂症” 另一方面的表现就是，投资人在投资成为合作伙伴之前，很多人与创始人都是好朋友，但投资之后就不是了。投资人所在公司认为项目很糟糕，突然间要终止和创始人的合作，所以投资人需要做的是提前告诫他们，不应该突如其来给那些正在辛苦创建公司的企业家带来这样的坏消息，而是应该给他们时间去寻找其他机会。 总之“精神分裂症”根深蒂固：我对你很友好但是我仍要解雇你；我是董事会成员，但我也是一个投资人等等。作为投资人你会有很多想法都彼此矛盾，毕竟当初是你自己为这个项目保驾护航的，但某天又可能会要亲手中止它。 我觉得要真正在这几个角色间找到微妙平衡点还是需要很多“软技能”。 VC 们有多坏名声，因为他们像是家人一样支持你，陪伴你，但突然第二天他们又会毫不留情地离你而去，创始人因此恨得要命。所以正如我反反复复强调的，真正能帮你渡过难关的是那种建立在相互信任与尊重基础上的关系。 H: 作为一个风险投资人你会经常说“不”，即使你当下同意了你也在研究说“不”的策略。那你会在初次见面时就拒绝创始人吗？你是否有提前设定好拒绝人的套路？ F：和你说一个好玩的故事。居住在波士顿的一个非常成功的 VC 曾告诉我说，他年事已高又功成名就，所以不能再说“不”。他现在的策略就是让事情不了了之。他确实事业中大部分时间都在说“不”，现在也厌倦这么做了，他现在得让初创公司知道他渐渐淡出就意味着说不。我还觉得这挺好笑的。 我知道对于创业者这一点都不好笑，但我能感同身受，因为我也总是一直在说不。所以我对于说“不”完全没有一个既定的策略。对于那些我认为能力不错的创始人，我说“不”，并给予一些有建设性的意见。我会跟他寒暄过后告诉他们三个改善他们公司状况的方法，三个我们不合适的理由。如果我认为他们非常棒，我会再给他们介绍一两个投资人。反之我只能说声“感谢你跑了一趟。如果我觉得他们非常不错，只是现在时机还不成熟或他们还有很多的事情需要做的话，我就会明确地告诉他们我对他们很感兴趣，应该继续保持联系并定期反馈其最新进展，方便我们后续合作。 我过去常常会写委婉的拒绝邮件并给出非常多的反馈意见，但通常得到的回信就是他们觉得你没有理解到位、没有抓住关键点。事实情况是我不想证明说我一定是对的，我只是想提供建设性的反馈，同时我得做出自己的决定，而我的决定就是“不”。 有时候创始人不喜欢我给出的我自认为有用的反馈，人们可能会觉得我不够聪明。我确实可能不那么聪明，更无法仅凭这么有限的信息就决定是否投资，或是否抓住这个机会。但我的决定确实就是“不”。大多数从事风险投资的人，像Brad Feld、Fred Wilson、我，以及其他的很多风投专家都会这么说：“很高兴遇到你，我们目前的重心在别的一些项目上。” 这就是一个比较委婉的拒绝方法，这么做的话我们也不会卷入争执中。我不清楚这种方式是不是偷懒，但这种方法屡试不爽。所以我通常都会这么说：“很高兴遇到你，我们的关注点在别的事情上，所以祝你找到其他的投资人。” H: 所以大多数创始人在没得到投资人回复时，会心生埋怨？ F：对，所以我对自己一年有两次忘记回复那些创始人还是很愧疚的。我对此会深深地自责，我非常确信那些创业人肯定也很火大，他们花费了很多时间一直希望见我，发送后续邮件，但也没有回信。但有时这样的情况确实会发生，确实是我的疏忽，因为我的注意力放在别的我更关注的投资、我的合伙人、我家庭上。虽然我觉得这样不好，但是有时还是会发生。 H:你最喜欢什么书？为什么？ F:Bulgakov的Master and Margarita，这本书的内容真的很棒。俄国文学，混合了疯狂、性感、奇妙的感观。 H:你是否也错过一些投资项目呢？ F:我像其他人一样错过了一些好的项目。所以我也要从这些失败中吸取教训。我提到过我对很多公司说了“不”，但这些公司后来发展也挺好。我以前常常觉得 Wanga 公司是一团糟，可没想到它现在已经是一个具有良好发展前景的公司了。我没投资的公司中，有的没成功，有的大获成功，但我从来没有后悔过。因为目前看来，我在将近51%的时间里所做的决定都是正确的。 H: 你是用什么来定义成功的？是投资组合？与创始人的关系？ F:首先一个投资人的成功与否，是需要花费很长时间的考验。我已在这一行干了16年，整整16年！可以这么说，我花了10到12年的时间才知道作为一个投资人我是否可能会成功，在未知的领域探索，这已经非常长的时间了。有很多创业公司真的需要时间才能发展成熟，而最好公司一般也会成熟的比较晚。再看看我在Atlas时大概投资过一个亿，当时的投资到现在应该增值到3.5－4倍，但这个时间很漫长。 H: 那你觉得在波士顿和伦敦哪个地方投资环境更好？ F:我主要是因为家庭和个人原因才回到伦敦的，当初回来的时候也不是那么兴奋。但回来后却发现情况出人意料地好，整个环境非常有诱惑力。比起英国，美国大当然发展得更快更透明也更专业，发展空间也更大。就像我之前说的越能容忍失败的人发展得越快。因此在美国这个快速发展的社会里，一个公司越快地创造出具有竞争性的共享信息，它就可以越快地进行新陈代谢，更快更自由地进行兼并收购，日新月异。 我们需要向美国学习的东西还有很多。有时候我们在伦敦的竞争对手没有意识到我们在面对机会和我们看到自己喜欢的项目时我们的动作得有多快。对一个整体的生态系统来说，我们需要那种势在必得的偏执狂速度。此外我觉得波士顿拥有很多高技术人才，所以有时候我希望能引进一些他们机器学习领域的专家。但是在欧洲地区，我们也拥有大量优秀的工程师，技术人员和高度聚集的中心枢纽。因此在我看来欧洲是目前全球创业机会的聚集地。 H: 对你而言哪个投资人是最值得尊敬的呢？ F:没有太具体的，我尊敬很多人。譬如说红杉资本的Roelof Botha ，我觉得他是一个很有想法的人。我也很喜欢Fred Wilson 以及联合广场投资（USV）的团队，Fred Wilson和他们的员工找到了作为一个好的投资人的模式，以创始人为重心，长期重视未来发展，我喜欢他们用很多时间来考虑大方向。这个行业里有很多人给我启发。 Spark 的 Bijan Sabet 就是个好例子，他是一个备受尊敬的创始人，拥有非常好的软技能，但同时也是一个非常优秀的投资人。他证明了投资人可以在不扮演坏人的情况下就能做好投资，这对我的启发非常大。 H:你最喜欢的读物是什么？ F：我喜欢上Twitter，我可以以最快速度掌握时下最新消息。我很喜欢《大西洋月刊》，这份刊物很出色。我最喜欢的作者是 Alexis Madrigal，我也读Quartz和Tech.eu，它们做的科技方面的报导我很喜欢，Robyn和他的团队在这一块儿做得很好。不过我也看别的东西，从认知科学到儿童心理学，从科学到媒体等方面的东西我都会看。因为只有这样跨越学科地并进行广泛的涉略才能不断地充实自己的思想。所以我随时随地，时时刻刻都在阅读。 靠谱众投 kp899.com：您放心的投资理财平台，即将起航！ ...
