摘要：因骗婚事件导致市值一度剧烈蒸发的百合网，能守住三年来首次盈利的胜利果实吗？在信任危机笼罩、整体表现不佳的在线婚恋领域，成立12年的百合网能突围吗？ 9月7日，WePhone创始人兼开发者苏享茂因不堪前妻翟欣欣勒索千万，跳楼自杀身亡。三天后，世纪佳缘官方微博发布声明称，经核实，苏享茂及前妻翟欣欣系世纪佳缘会员并完成实名认证，同时表示会配合相关部门进行调查取证。 针对这起疑似骗婚事件的舆论迅速发酵，婚恋网站再次陷入信任危机。世纪佳缘母公司百合网（股票代码：834214）股票在9月13日一度出现50%的暴跌，当日市值蒸发超过16亿元。 而就在上个月，百合网才公布了2017年半年报，欣喜宣布结束三年的亏损，实现半年近9000万元的盈利，同比增长约240%，并计划在今年打一个漂亮的翻身仗。 9月18日，在线婚恋行业迎来监管，政策要求平台严格执行实名注册和实名认证，严厉打击婚托、骗婚等违法婚介行为，婚恋行业似乎迎来转型下半场。已经走在转型路上的百合网，能实现持续盈利吗？ 刚盈利即遭打击 跳楼前一日，苏享茂在Google+留下一份网帖，称选择结束自己的生命是因为和前妻翟某的一份“万恶的离婚协议”，两人今年3月30日通过世纪佳缘网VIP服务介绍认识，6月7日领证，7月18日办理离婚。 在苏享茂发出的网贴中，前妻以举报其公司有漏税行为、WePhone网络电话功能是灰色运营等相威胁，要求后者在协议离婚时进行赔偿。双方达成的离婚条件是男方将海南房产过户女方，另外支付女方1000万精神补偿。 促成二人认识的世纪佳缘被舆论推向风口浪尖，网友指责其对信息审核不严。百合网作为世纪佳缘的母公司，自然率先受到影响。 9月13日，百合网股价出现暴跌，盘中一度跌近50%，最终收报5.68元/股，下跌18.62%，当日市值蒸发16.34亿元。 但就在此前不到一个月，百合网才发布三年来首次盈利的好消息。 据百合网2017年半年报，2017年上半年公司税后净利润8911.75万元，与2016年同期净亏损6356.22万元相比增加15267.97万元，同比增长240.2%。若以归属于挂牌公司股东净利润8873.75万元来计算，百合网报告期内净利润相较2016年同期增长幅度达到239.61%。 在成立十年的2015年，百合网正式登陆新三板，但在此前后一直处于亏损状况，其净利润从2013年亏损3306万元，扩大到2016年的1.14亿元。 ▲百合网历年营收及利润情况。 方正证券研报指出，在国内婚恋市场上占据主要份额的四大婚恋网站世纪佳缘、百合网、珍爱网、有缘网均采用B2C+B2B 营业模式，利用线上平台积累客户的同时，发展VIP 用户进行线下一对一红娘服务，同时，通过广告进行流量变现，赚取部分商务合作收入。 翟欣欣事件出现后，有业内人士告诉无冕财经，如果网站不能鉴别并剔除利用网站的骗婚牟利者，用户会谨慎对待网上婚介。而婚介本来就是低频业务，这会影响婚介网站线下运营，进而对婚介网站的收入及利润造成打击。 初见成效的婚恋生态圈 2005年成立的百合网，作为在线婚恋行业的第一梯队成员，事实上早已在进行转型。 婚恋网站的收入主要有三个来源：首先是线上业务收取的会员费，使用者需交予平台每年200-400元会员费，才能享有在该平台与异性交流、排名优先等服务；其次，线下门店向每位会员收取会员费，这个费用多在1万-4万元，红娘安排一对一相亲服务；此外，平台推广费也是一个收入来源。 但受现在PC端流量降低、平台竞争激烈等影响，婚介网站开始寻求发力线下，并购买其他相关公司开始进行关联性多元化。百合网的转型步伐一直走在行业前面。 ▲2017年上半年婚恋网站日均页面浏览量及排名情况，来自速途研究院。 据公开资料显示，世纪佳缘2011年在登陆纳斯达克上市，后于2016年私有化退市，与百合网完成“联姻”。 2015年12月，世纪佳缘公布一项合并确定性协议，百合网子公司以每股美国存托股7.56美元收购世纪佳缘全部股票。而早在上述交易宣布达成一个月前，百合网在新三板挂牌，世纪佳缘完成从退市到上市的动作。从资产体量上讲，双方的交易是“小吞大”，资产量小的百合网收购资产量大的世纪佳缘。 与此同时，百合网也开始加快重构业务。 在收购世纪佳缘之前的2015年5月22日，百合网为了进一步提升用户数量和活跃度，宣布对线上沟通实行免费。与此同时，百合网从单一垂直的婚恋交友网站，转向打造“婚恋生态圈”。 百合网董事长田范江曾对外表示，建立婚恋生态圈是为了整合婚礼市场，从婚恋交友到婚庆服务都会有对应服务。同时，面对市场份额非常分散的婚恋市场，百合网将通过不断的对外投资涉足更多创新型、有竞争力的公司。 ▲百合网董事长田范江。 同时，百合网在投资并购领域持续发力，在婚恋交友、婚礼服务、金融服务、房产服务、线上新技术服务等各个与婚恋产业链相关领域内，新增投资、并购了数家公司。 仅2017 年上半年，百合网及其子公司等参股投资了北京兰玉品牌文化发展有限公司、百合真爱殿堂有限责任公司、康辉百合爱情主题小镇投资股份公司和北京阳光喜铺婚礼文化股份有限公司；还跟投了南京婚礼大亨科技有限公司、苏州拍拍淘信息技术有限公司。据新浪科技报道，百合网今年用于资本方面的金额已超20亿元。 ▲百合网今年以来的资本并购。 截至目前，百合网已经拥有14家控股子公司，以及14家参股公司，业务范围涵盖情感咨询与培训、婚礼相关服务、婚礼消费金融服务、婚恋相关房产服务等领域。 近年来，越来越多用户使用婚恋网站线下服务，但花了高额服务费却一无所获甚至遭遇诈骗事件的报道频频见诸报端，令大众对这一行业的信任度大幅下滑，这也是眼下摆在婚恋网站的管理者们面前的巨大难题。 百合网进入其他业务，算是规避风险的适时转型。2017年上半年实现盈利，其股价也在9月13日暴跌之后很快触底反弹，一定程度上证明百合网的转型初见成效。 行业增长空间有限 虽然百合网业绩好转，但整个在线婚恋行业仍在亏损线上挣扎。 今年第一季度，世纪佳缘亏损1390万元，2016年全年亏损额也超过千万元。珍爱网2015年、2016年分别亏损1.4亿元、1.25亿元。今年1月至5月，珍爱网和百合网一样突然宣布盈利，但这一数据是否经过审计，仍受业界质疑。 根据公开资料显示，在十多家婚恋网站里，份额靠前的包括百合网、世纪佳缘、珍爱网、有缘网等，但仍然没有绝对意义上的领导者，排名前五的品牌加起来份额也不过80%。 此外，根据易观千帆的数据，今年以来，百合网、世纪佳缘、珍爱网等活跃用户增长缓慢。由此看来，传统婚恋网站发展瓶颈明显。 ▲今年以来三家婚恋网站活跃用户增长缓慢。 有业内人士分析称，微博、微信、陌陌等新社交平台替代了婚恋网站的部分功能，致使这些网站用户获取成本提高，进而导致盈利增长空间缩小。 田范江在接受媒体采访时也表示，目前中国人口老龄化的趋势越来越明显，处于婚恋年龄段的总人口数在不断减少。每年新出生的人口只有2000万-3000万人，只占总人口的2%-3%，不排除这些人当中有一些自己找到了，仅以婚恋这一市场来看，未来增长空间的确有限。 在盈利之外，对婚恋网站而言，最需要解决的是因为不信任导致用户流失的情况。骗婚团伙、酒托、茶托等带来的诈骗问题，才是困扰婚恋网站发展的根本问题，如果信任问题不能得到解决，婚恋网站的发展将始终存在障碍。 靠谱众投 kp899.com：您放心的投资理财平台，即将起航！ ...

写在最前面：无人零售需要解决四大问题，即无人零售的四大核心要素：技术研发(T)、供应链(B)、用户运营(C)、线下管理(M)。 那么，无人零售的发展过程究竟应该是怎样的？该如何取得成功？ 有速胜论，刚开始发展就宣布自己点位数破万位居第一的，也有的公司还没开始进入战场就合并了并宣布一二名已经形成的，是不是就这么容易做到胜利？也有泡沫论，认为无人零售不成立，可能跟之前的直播以及充电宝一样，会很快退潮，形成泡沫。 这并不是全部的真相，无人零售的改革也并不是那么容易解决的，这里面一方面是媒体宣传的相对不全面性，更多的还是看其融资规模和团队明星度，另一方面是无人零售的发展刚进入初期还没有完全暴露其复杂的多样性，导致大家理解的片面性，无法有全面的解决方案。 无人零售是在有人零售的基础上发展起来的新模式，在技术研发方面，有了更多的软硬件结合与大数据利用。在供应链方面，选品数量更少更精和配送的时效性不一。在用户运营方面，具备互联网产品特点，更加注重消费者的体验和个性需求。在线下管理方面，从定点服务转向流动服务，从远距离低密度转向近距离高密度。 总而言之，无人零售泡沫论，这会是一场泡沫吗？不是。无人零售速胜论，战争已经结束了吗？没有。 我们一直的观点是，无人零售的战争具有复杂多样的特点，是一场持久战。 那么为什么是持久战？怎样进行持久战？ 首先来说，为什么是持久战？上面说过无人零售相比有人零售在四个方面的不同，我们称之为无人零售的四大核心要素：技术研发(T)、供应链(B)、用户运营(C)、线下管理(M)。 (一)无人零售的技术研发或产品形式，可以主要分为三个类型：无人便利店、无人货架、无人售货机。技术展现形式分为：纯靠自觉、图像识别、RFID、生物识别、自动电子锁、弹簧结构、机械抓手等，除了纯靠自觉的低门槛货架外，无人零售相比有人零售具有极强的技术门槛和硬件研发门槛。当前缤果盒子采用RFID和图像识别结合的技术和深兰quiXmart采用生物识别深度学习的技术，相对来说技术成熟度较低，有很大的改进空间，同时由于新的科技门槛较高，成本也很高。citybox采用RFID的技术，感应容易受到液体和金属的影响，每一个标签当前成本0.3-1元，整机成本和标签成本都很高。友宝自动售货机主要采用自动电子锁技术，自有研发门槛较高，供给数量相对有限，但具备0丢失和全智能数据管理的优点。无人货架多采用纯靠自觉的形式，门槛低谈不上技术，成本较低，由于丢失率较高的货损导致亏钱，导致不可规模化。所以在无人零售的多种技术展现形式下，要想在技术上，效率比传统有人便利店高，需要不断优化，找到最合适的点。即兼具软硬件智能化、性价比高、可规模化的无人零售产品，是未来的趋势。 (二)传统有人零售的供应链体系，经过多年的积累发展，具备较强的优势。以711为例可以根据地区特点来搜集供给需求，进而针对性做研发和售卖。而传统商超具备小店所不具备的多储存量和采购优势，虽也有资金投入大且累赘的缺点。目前无人零售的供应链形式，主要分为三个类型：总仓、总仓+前置仓、前置仓，但是在供给本身并没有明显的区别，都停留在初期的买卖采购关系上，相比711的数据分析供应链，还有较大的差距，但也存在极大的发展潜力。所以，无人零售要在供应链突破，需要快速响应需求的数据选品和及时补货上。 (三)用户运营是无人零售的一个巨大优势，所根据不同场景的用户吸取，获取更多的流量，将流量进行线上数据化，有巨大的想象空间。获客的形式发生了改变，从线上到线下，同时对于不同场景、不同品类、不同时段的用户需求，需要做更强的分析和运营，这个是互联网的运营方法给传统零售的巨大冲击，即精细化运营会比传统零售更胜一筹，在具备强大的流量基础后，可以转化为精准媒体营销、精准场景电商和精准服务升级，其流量本身所自带的社交属性，一栋楼、一个社区、一个公司的人，这也是极具价值的。 (四)无人零售的线下管理上，规模一定不是第一位的，规模下的单点运营效率才是最重要的。线下管理是相比传统零售一个显著不同点，可供选择的地址有了很大的扩展，不仅是商铺，可以到社区、写字楼、商场等更多的开放空间。同时在地址的性价比上，也有了较大的突破，传统的房租是相当贵的，而无人零售场景下的租金很低。此外，由于距离用户的距离更加近了，对于企业来说就是怎样更好的拦截流量和高效履约，这些都是需要通过对线下BD团队的标准化管理来实现的，运作过大规模线下团队的企业会更有优势，这就需要线下团队具有较强的线下运营管理能力。 综上所述，无人零售是一件发展潜力巨大，但是复杂度极高的商业形式，需要从业者有更强的综合运营能力以及更足够的耐心，眼光长远的看待无人零售对消费升级的改变贡献，这需要我们有更大更高的格局，来全面思考无人零售的综合解决方案。 关于怎样进行持久战？谈一点看法。 无人零售的持久战，分为三个阶段：模式探索阶段、割据相持阶段、721决战阶段。 当前，仍然处于第一阶段的初级阶段。各种无人售货的形式以及各种资本的进入，使得大家有足够的动力和资本探索不同的售货形式，以无人货架进入门槛最低，玩家最多。同时具备更强技术研发能力和供应链能力的企业，走在了前面，开始了更科技化的研发和升级，不具备技术研发能力和供应链升级能力的企业，将逐步掉队或淘汰。 第二阶段，割据相持阶段。此阶段将会减少了当前的一些浮躁虚幻的表面PR的务虚，转向务实，更多的精力、更多的资金将投入在供应链升级和技术研发上。在这个阶段内需要解决的问题众多，分别为以上已讲到的四个方面：技术研发(T)、供应链(B)、用户运营(C)、线下管理(M)。一方面，随着无人零售规模的逐步扩大，将反向推动硬件工厂和RFID等技术的改革，使之成本降低、性价比变高，这将是一个巨大的变化，但需要一定的时间和参与者的智慧，届时研发能力领先的企业将占据优势位置，实现快速发展。另一方面，随着更多供应链相关的企业加入，将推动供给侧在无人零售领域的改革，会有更多的适合甚至定制的供给为无人零售服务，在供给的多样化和精细化上，实现真正的消费升级，届时供给研发和数据化能力强的企业将实现更高的售卖效率和营收，从而具备更强的竞争力。最后一个方面是企业整体管理能力的升级，能否适应多形式综合发展的组织管理的考验，将带动企业内部管理的升级和变革，具有综合大团队管理经验、先进组织管理机制的企业，将具备更强的优势，归根结底还是从业者综合素质的体现，这需要极强的学习能力和落地执行能力，这一阶段是无人零售持久战的关键阶段。 第三阶段，是721决战阶段。这一阶段的关键点是在第二阶段哪些企业能培养出适应无人零售综合发展的从业者和管理者。因为新的行业和挑战，传统的思路和打法，已不再适用，需要新人才、新理念、新方法，这需要依靠企业本身不断发展的培养能力，同时只靠自己是不够的，还需要依靠更多更专业的无人零售相关联上下游企业，这一阶段的主要形式将会是联合梯队作战，相关环节企业各有分工但协同并发，将于传统零售巨头企业、互联网巨头企业联合到一起，共同推动无人零售的消费升级和供给侧改革，真正实现消费者智能购物，万千服务，触手可得的新业态。 写在最后，任何新生事物和变革机会的出现，都将承载一批人甚至一代人的梦想。梦想就像是小树苗，你用汗水和智慧去滋养它，总有一天会看到它开枝散叶，结出果实。 靠谱众投 kp899.com：您放心的投资理财平台，即将起航！ ...

摘要：相比起苹果所拥有的iOS系统以及性能强大的A系处理器、三星所拥有的全产业链和硬件研发优势，国产手机品牌的劣势无疑尤为明显，如今谷歌也持续推出高端智能手机等硬件，无疑给国产手机品牌再添一重阻碍。 谷歌在北京时间10月5日凌晨发布了多款硬件产品，包括pixel智能手机和pixelbook笔记本，这对于中国手机企业来说可不是好消息，意味着它们进军高端市场在苹果和三星之外还要面对着拥有操作系统的谷歌这个强敌。 中国手机企业期待摆脱低利润 获益于全球第一大智能手机市场--中国市场的快速发展，依托本地化优势中国手机品牌在国内市场的份额节节攀升，2016年国内智能手机市场份额前四名均为国产手机品牌，它们分别是华为、OPPO、vivo、小米，在国内市场占据优势的国产手机品牌也在努力走向国际市场。 当下在全球市场，中国手机品牌发挥各自优势已成功突围，华为在欧洲市场成为第三大智能手机品牌，中兴在美国市场成为第四大智能手机品牌，传音在非洲夺得近四成的市场份额，小米、vivo分别位居印度智能手机市场份额第二、第三名。 目前中国手机品牌已占据全球前十大手机品牌的七个，市调机构IDC给出的数据显示2016年全球前五大手机品牌分别为三星、苹果、华为、OPPO、vivo，市场份额分别为9.5%、6.8%、5.3%；国产手机品牌的领头羊华为的全球市场份额正日益逼近第二大手机品牌苹果，今年三季度其智能手机出货量更可能超过苹果。 与国产手机品牌市场份额节节攀升的优异表现不相称的是它们获得的智能手机业务利润极为低微，据市调机构Strategy Analytics给出的数据，2016年苹果、三星分别占有全球智能手机市场利润的79.2%、14.6%，中国三大手机品牌华为、OPPO、vivo占有全球智能手机市场的利润份额分别1.6%、1.5%、1.3%，这显然与它们所占的份额是不相称的。 造成这样的结果是因为国产手机品牌当前普遍集中于中端市场和低端市场，而高端智能手机市场则主要为苹果和三星所占有。华为一直都努力希望在高端智能手机市场有所作为，持续推出mate系、P系抢攻高端智能手机市场，而且由于它是国产手机品牌当中专利实力最强的因此得以进入对知识产权管理严格的欧美市场，在欧洲市场已获得认可，美国市场则因种种因素的影响暂时还难以作为，不过据称它已与美国第二大运营商AT&T达成合作，AT&T明年将开始销售华为的手机。 谷歌推高端硬件产品对国产手机品牌不利 从目前谷歌的动向来看，它推出的硬件产品还是专注于高端市场，希望借此与苹果进行竞争，它刚刚发布的Pixel2、Pixel2 XL售价分别是649美元、849美元起，接近苹果iPhone8、iPhone8 plus的售价；Pixelbook的售价是999美元起步，与Macbook Air的价格一致。可见谷歌其实并不在意中端市场和低端市场，而是希望进入高端市场，毕竟在高端智能手机市场占据优势的苹果仅仅占有智能手机不到15%的市场份额就获取了全球智能手机市场近八成的利润。 谷歌拥有当前占有智能手机市场操作系统市场份额80%以上的Android系统，其推出的chrome OS系统也逐渐成为全球第三大笔记本操作系统。在苹果正逐渐显露出要将自己的iOS系统和Mac OS系统融合的情况下，谷歌也有意将Android系统与chrome OS进行融合，以形成一个通用的软件平台。 中国手机品牌普遍采用谷歌所拥有的Android系统，由于谷歌退出中国市场，因此中国手机企业在国内市场可以基于Android进行定制，在系统和应用方面实现更多的差异化，这是它们在国内市场得以不断提升市场份额的一个重要竞争力。在智能手机行业取得成功之后，国产手机品牌华为、小米也正推出PC产品，将它们的手机与PC产品实现互联互通形成自己的独有竞争力。 不过在海外市场，国产手机品牌则需要与谷歌合作，按谷歌的要求大量植入谷歌的应用，它们在国内积累的软件研发实力失去了用武之地，而成为纯粹的硬件企业。 相比起苹果所拥有的iOS系统以及性能强大的A系处理器、三星所拥有的全产业链和硬件研发优势，国产手机品牌的劣势无疑尤为明显，如今谷歌也持续推出高端智能手机等硬件，无疑给国产手机品牌再添一重阻碍。 面对这种不利局面，国产手机品牌或许是时候合作研发自己的手机操作系统，华为早已表示一直在研发手机操作系统，只要谷歌的Android保持开放它将永远不会推出，小米研发的MIUI系统界面可圈可点。国内有些互联网企业甚至已具有领先欧美互联网企业优势：例如中国移动支付服务等居于世界领先地位，只是由于各自的利益诉求不同导致它们当下还难以共同合作。 如果中国手机企业和互联网企业等不能放弃嫌隙，共同应对国外企业的挑战，它们将可能只能继续在利润低微的中低端市场挣扎，中国的互联网企业也难以走向国际市场，这是值得它们思考的一个问题。 靠谱众投 kp899.com：您放心的投资理财平台，即将起航！ ...

总有几个 “这很AI” 的案例让人记忆犹新。 比如先有国外工程师用谷歌TensorFlow训练出一套AI系统来分拣黄瓜，后有国内大学生通过百度PaddlePaddle做出了深度学习模型来摘桃子，再有保险公司在农险承保理赔流程中推进 “猪脸识别”…… 看惯了人脸识别，而黄瓜脸识别、桃脸识别、猪脸识别让人耳目一新。接下来还会有什么脸识别，也更成为我们迫切想知道的信息。 这不，今天我们又有了新发现：草莓脸识别，并且学会了障眼法来欺骗用户。 有人通过人工智能做出了一个识别草莓并精准摘取的的智能系统，凡是已经成熟品相优美的草莓都逃不过这个系统的法眼。 而摘草莓的背后，业内人士认为：这是人工智能摘草莓的一小步，农业发展的一大步。 △图丨摘草莓进行时（来源：octinion官网） 在比利时的一个温室里，一个小型机器人瞄准了悬挂在地面托盘上生长的一堆草莓，使用机器视觉来定位成熟并且无瑕疵的草莓，然后用3D打印出来的机器手轻轻地揪起每个目标草莓，并将其精准的放在一篮子里完成打包工作。 此外，如果觉得某个草莓还没有到收获的最佳时间，机器人就会估算出它将成熟的时期并选择下次摘取的日期。 这个简单的摘草莓的动作背后，却改变着一个更具有深远意义的社会问题。 这是一个正在测试的系统，该公司是农用智能机器人的设计研发公司，并深信可以取代传统的草莓种植和收获方式。 在加利福尼亚州，移民政策加上更广泛的经济条件意味着移民农民的人数正在减少（本土出生的工人不想要这份工作），草莓种植者发现更难找到工人来收割这些瓜果。 在英国，Brexit正在使农民劳动力对那些以前从事这项工作的东欧工人感兴趣。大多数发达国家在农业劳动力短缺方面面临着类似的挑战。 “农业劳动力在这一点上是不可持续的，在某种意义上说，人们经常会有几千公里的距离。通过人工操作机器，这样做是有效的，而在这个季节之后，工人回去继续忙自己的工作，收获的时候人们以移民身份来过。 Octinion首席执行官汤姆·科恩（Tom Coen）表示：“这种工作先从摘草莓开始，之后才能进入其他更好的农业领域。” △图丨摘草莓机器（来源：octinion官网） 新机器人每5秒可以挑一个草莓；而一个人可以做得更快一些，每3秒钟挑选一次。 “我们有点慢，但是我们已经在经济上有利可图，” Coen说。 该公司开始根据成本限制和草莓的其他具体要求设计机器人。 令人震惊的是，这个系统竟然学会了障眼法来欺骗用户：当完成摘草莓动作进入包装环节时，机器人自动将红色比绿色多的莓果更优先显示出来放在上面，以吸引顾客。 机器人的视觉系统可以实现这一点。 机器人旨在与 “桌面” 生长系统一起工作，其中草莓生长在托盘中，而不是在田地，因为行业正朝着这个方向发展。 在欧洲，温室种植的草莓已经是标准的。生产了大部分草莓的加利福尼亚州，诸如Driscolls等主要生产商也开始走向台式生长系统，因为无论对于机器人还是人来说都将有益。 除了使草莓更容易选择之外，在桌面系统中生长还可以节省水分，因为植物周围仅有少量土壤需要浇灌，并且可以在相同的空间中种植更多的水果。垂直农业系统可以在小的占地面积上增长更多的食物，机器人可以适应上下移动来摘到目标水果。 随着公司与比利时Hoogstraten研究中心合作进行测试，这款草莓机器人目前正在接近最佳的状态。 Octinion将在2018年开始对草莓农民进行试点测试，该公司计划在2019年开始销售。它还计划开始使机器人适应其他产品，如胡椒，西红柿和黄瓜。 所以，胡椒脸识别，西红柿脸识别指日可待。 这很AI。 靠谱众投 kp899.com：您放心的投资理财平台，即将起航！ ...

《经济学人》杂志日前撰文称，以智能手机为代表的现代化设备维修难度越来越大，除了受到产品特性的影响外，还表明数字时代的物品所有权发生了变化，消费者已经很难再像以前那样掌握全部的控制权。 以下为靠谱众投编译整理的原文内容： 同样是设备，智能手机和拖拉机却有着天壤之别。而移动设备维修连锁公司的老板，与种植玉米和大豆的农户似乎也没有多少相似之处。但詹森·德沃特（Jason DeWater）和盖伊·米尔斯（Guy Mills）却因为相同的原因感到愤愤不平。 “就连我们也已经修不好iPhone的Home键了。” 德沃特说，他曾经是一名音乐家，后来利用自己喜欢修理东西的业余爱好在内布拉斯加州奥马哈市开了一家维修公司。 “以前，如果约翰·迪尔拖拉机出了问题，我们可以自己修好。但现在已经搞不定了。”米尔斯则解释说，他的农场位于奥马哈以西3小时车程的安斯利，占地近4000英亩。 像德沃特和米尔斯这样的人越来越多，不只是修理员和农场主，还包括洗衣机、咖啡机甚至玩具等各种产品的用户。这些东西都很难修理——甚至由此引发了一场为了争取 “修理权” 而展开的斗争。 在美国，这场运动已经使得十几个州起草了相关的议案，其中就包括内布拉斯加州。在大洋彼岸，欧洲议会最近也通过一项动议，呼吁监管者强制要求生产商降低产品维修难度。 由于内部结构复杂，某些类型的设备向来都难修，包括复印机和医疗设备。但罗彻斯特理工学院的纳比尔·纳瑟（Nabil Nasr）表示，曾经的例外如今变成了常态。就连约翰·迪尔拖拉机都内置了数百万行软件代码，用来控制包括引擎和扶手在内的各种配件。 为了缩小体积、容纳更多新零件，移动设备里面采用的零件密度越来越高。当维修信息网站iFixit分析不久前上市的三星Galaxy Note8时，发现这款产品主要用胶水把零件粘在一起。这样虽然省去了扣件，但却加大了维修难度。 厂商也给维修增加了一些不太明显的障碍。租赁设备和处于保修期的设备一直都不允许拆机，但企业现在还经常禁止用户自行修改软件。例如，在《约翰·迪尔嵌入式软件授权协议》中，该公司就保留了软件程序的所有权。他们还引述了《数字千年版权法案》中的一项引发争议的内容称，用户绕过版权保护的行为属于非法行为。但要开发电子设备诊断工具，就必须这么做。 企业还拒绝提供技术信息、专用维修工具和备件。德沃特一直以来都依靠iFixit的手册、自制工具和翻新件或模仿件。他还加入了一个全球维修商网络，那里的成员经常会针对怎样维修新款移动设备交换信息。“如果中国有哪家店知道怎么维修，我们有的时候甚至会把设备寄过去。”他说。 iFixit CEO凯勒·韦恩斯（Kyle Wiens）表示，可维修性今后可能变得更加重要。企业不仅希望用户使用授权维修商，还有越来越多的设备不再以独立形势存在，而是借助附带的一系列服务创造额外营收。 亚马逊Echo等智能音箱便是典型例子。这家电子商务巨头虽然可能仍在这款设备上亏损，但却可以借此出售更多其他产品，收集更多用户信息，然后利用这些数据提供更多服务，或者发布更多定向广告。 深刻影响 类似地，如果厂商认为无法通过其收集的数据变现，健身手环等可穿戴设备的价格也将远高于目前的水平。如果用户很容易修改这种设备，就会切断产品、服务和数据之间的盈利链条。正因如此，这些厂商才会更加小心翼翼地保护这些设备。 这些企业表示，限制用户自行维修（无论是个人用户还是企业）有助于保护他们的知识产权，同时也是为买家的利益着想。例如，苹果不希望消费者因为在安装屏幕时打碎玻璃而受伤。如果只有苹果自己能够更换Home键，那就可以避免黑客熟悉指纹读取系统。这并非危言耸听：以色列的研究人员最近就成功对智能手机的屏幕进行了改装，可以用于记录键盘输入信息和安装恶意软件。 然而，难以维修的确有很多弊端。授权经销商距离用户通常很远，收费也远高于独立维修商，而且往往解决不了问题。禁止用户自行维修设备还会限制创新。农用设备领域有很多发明（例如圆形灌溉系统）都是农民自己设计的。 生产顾问马克·沙弗（Mark Schaffer）表示，不能轻易修理设备给很多地方造成了困扰，因为从智能手机到洗衣机，越来越多的产品出现故障后都会被直接丢弃，而不再维修。这便会增加浪费和污染。根据德国智库Oko-Institut的统计，该国用于替换故障家电的新家电比例（而非首次购买的家电），从2004年的3.5%增加到2012年的8.3%。 为了扭转这一趋势，同时捍卫整个行业的利益，由维修公司、环保组织和慈善机构资助的游说团体Repair Association希望美国立法者能够出台旨在保障 “维修权” 的法律，要求各行各业的公司为消费者和独立维修商提供与授权服务提供商相同的服务文档、工具和备件。 他们希望，一旦有一个重要的州通过这种法律，全国都能跟进——就像汽车行业一样，马萨诸塞州在2012年通过了汽车维修权的法律后，促成了汽车厂商与维修商达成了全国性的谅解备忘录。 立法之所以还没有通过，是因为Repair Association面临着厂商的激烈抵抗。苹果的战略是做好两手准备。他们已经向内布拉斯加派遣游说员。据称，这些游说员向当地政客警告称，这样的立法会导致大量黑客涌入该州。 与此同时，他们也做出了象征性的承诺——该公司今年4月宣布将向授权维修点发送400台屏幕维修机，这样就不必再把损坏的iPhone发送到中心维修站统一维修了。另外，他们还在投资开发各种技术，简化产品回收过程——其中就包括专门拆解iPhone的Liam机器人。 这种做法能否给维修权运动降温，目前还不得而知。但此举反而有可能加快这场运动的进度。在监管制度较为严格的法国，如果故意通过产品设计来限制使用寿命，就会面临最高30万欧元（35.4万美元）或最高相当于在法国年销售额5%的罚款。厂商还必须将产品的大致使用年限告知消费者。政府希望这两项规定可以促使企业降低维修难度。 背后深意 纽约大学的詹森·舒尔茨（Jason Schultz）表示，世界各地针对维修权展开的争论凸显出一个更为重要的问题：在数字时代，拥有某件东西究竟意味着什么？他与凯斯西储大学的阿隆·波扎诺斯基（Aaron Perzanowski）合著了《所有权的终结》（The End of Ownership）一书，在其中描述了企业怎样通过各种方法限制人们对自己购买的东西的控制力，尤其是数字产品。“所有者”往往无法转卖商品，也无法将它与其他数字产品融合起来。 企业甚至开始限制实体商品的买家权利。例如，特斯拉不允许用户利用该公司的无人驾驶汽车通过Uber和Lyft等专车平台赚钱（显然是因为他们很快就将推出名为Tesla Network的自有专车平台）。值得关注的是：倘若特斯拉进一步加强对Uber不利的政策，究竟会发生什么情况？ 无论如何，所有权的淡化似乎触痛了左右两派的神经。“维修并不是个党派问题。” Repair Association执行总监盖伊·戈登-伯恩（Gay Gordon-Byrne）说，他指出，维修权立法已经在多数州获得了共和党人和民主党人的支持。 德沃特和威尔斯这两位内布拉斯加州的居民让我们得以了解背后的原因。德沃特是自由派，他认为自己的生计会因为大公司的政策而受到威胁。而较为保守的威尔斯则认为，不能维修自己的拖拉机对私有财产构成了威胁。这两派人士联合起来，将会组成强大的联盟。 靠谱众投 kp899.com：您放心的投资理财平台，即将起航！ ...

摘要：借助智能化，中国的服装企业能否弯道超车? 这是一个问题。生存还是死亡，无论如何，中国服装企业的明天需要一场硬仗才能证明自己。 作为服装大国，与国外企业相比，中国的服装企业没有一家销售额超过千亿。而且面对一个新时代的来临，中国服装企业似乎普遍准备不足。 正文： 2016年，中国的服装企业普遍心碎： 鞋业霸主达芙妮、百丽黯然离场，成为一个时代的记忆；体育品牌李宁痛失宝座，让位小弟安踏；羽绒巨头波司登连续关店数千家，转战女装市场；国内快时尚一哥美特斯邦威持续亏损，成市场“弃子”。 细数一下，2016年20家百亿级老牌服装上市企业营收、净利变化可能更为让人震惊——2016年，20家百亿市值的上市公司近一半年利润不到5亿人民币，并且有些公司利润相比去年同期还在大幅下降。 而同一时期，2016年财报显示，ZARA的母公司，全球最大的服装零售商 Inditex SA 全年销售额达到233欧元，销售额同比2015年增长12%，净利润为32亿欧元，可比门店销售额同比增长了10%，增幅为过去14年来最高。 生存还是死亡?中国的服装企业走到了生与死的十字路口。 图表一：中国A股服装行业20家上市公司营收及利润一览表： (时间截至2017年5月份 ) 打不起的硬仗 输不起的供应链 有落寞者身影必有得意者的高歌，只不过赏心乐事在别家院里。 同样低迷的经济环节下，中国的服装企业到底怎么了? 对比，比较ZARA、优衣库的全球化管理，中国服装企业的窘境非常明显。告别了高速增长之后，当人口红利开始消退时，中国服装企业的一切原形开始暴露。 过去的十多年，在人口红利的爆发当中，依靠“明星代言+大量广告宣传”，中国的服装企业开始了爆发式增长，当然好处显而易见：快速加盟扩张、轻松赚钱。 对此，安踏的丁世忠形容这种模式是：闭着眼睛挣钱。 产品设计能力缺乏，供应链处理不足，库存管理及成本管理跟不上，作为一家服装企业的几个关键环节，中国的服装企业普遍准备不足，最终导致了一个共同的恶果——库存居高不下。 以发展最快的体育服装品类来讲。2015年，耐克、阿迪达斯在中国市场的占有率分别到达17.4%、16%;然而，国内体育品类排名第一的安踏仅占到9.9%的市场份额。 据中国数据研究中心关于2016年中国市场体育品牌影响力调查报告显示，位列前五的依次是：耐克、匡威、安踏、阿迪达斯、锐步。仅有安踏一家主打中低端的品牌上榜，国产体育品牌一片黯然。 同样的情况还发生服饰其他领域——中国的服装企业雅戈尔、杉杉、美斯特邦威节节败退，而以西班牙ZARA、瑞典H&M、美国GAP、日本UNIQLO、法国UR 、荷兰C&A等为代表的快时尚品牌却一路攻城略地，对传统品牌的市场上演了一场“八国联军”式的争夺。 其中，以优衣库最为典型。2014年，正当中国服装上市公司亏损、转型者比比皆是时，优衣库在中国不到一年的时间一口气开了374间门店。 比如，女装行业，朗姿股份仍以库存消化为主，内部主要专注于精细化管理优化，收入未来仍有所增长，但增速或有所下降。 羽绒服装品牌的领导者波司登2014年发布的年中报告显示，报告期内，波司登羽绒业务的门店关掉了3436家，非羽绒业务的门店关掉了114家，日均关店19家。同时，其净利润大幅下跌22.5%至2.53亿。关闭低效店铺，整合渠道，这不仅企业的自救行为，而且预示着行业竞争更加激烈。 而其他企业也同样好不到哪里。 对中国传统服装品牌的没落的原因，服装行业某营销专家曾说：“在国内，不用说海澜之家，即便是以快著称的美邦服饰，完成这一过程也要两三倍的时间。”他所说的“这一过程”指的是ZARA 大概2周左右的前导时间，简单来说就是在两周左右之内把设计到成衣摆在柜台上出售。在国际大牌，这个时间为3个月;而在中国的服装企业，这一时间通常为6～9个月。 图表二：中国的服装企业与ZARA的对比： 不光品牌管理，中国服务企业一直在高端领域打不进去，仅在供应链管理环节，号称制造大国、服装大国的中国服装企业也是节节败退。 典型的如李宁公司。 提价进军高端全线溃败。而由于库存管理、成本管理不当，最终造成李宁公司从2010年到2015年，公司一直处于去库存状态。 还有一心想学习ZARA的美邦就是很好的反面案例。 自2008上市以来，美邦一直受困于高库存，存货周转天数节节攀高，存货占比一度接近30%。美邦业绩也不容乐观，2015年，净利润亏损4.32亿元，2016年微弱盈利，2017年上半年又亏损4000多万元。 对比ZARA的供应链管理系统，差距由此可见。 Zara为了保证整个体系的高效运作，投入巨资建立了自己的纺织和服装加工厂，在主要的销售地区建立了物流运输企业，并且不与任何百货公司、卖场加盟合作，只通过专属的零售网络进行销售，自营使得质量控制和时间控制变的更加有效。 与此类同，优衣库亦采用了相似的模式，设计、生产、制造、销售、运输全流程控制。 对于美邦的失败，有零售专家曾明确指出，美邦在加盟代理体系下，根本无法去学ZARA的快时尚。因为订货制的主动权掌握在了大量加盟代理商手中，实际上形成了自下而上的组货制。 除了模式基因不同，ZARA、优衣库等快时尚巨头数据化、信息化也是中国的传统服装企业所不具备的。一个真实的案例是，某服装行业专家参去七匹狼，然而善意的提醒对方：你们做了几十年的男装，积累那么多数据为什么不用呢? 这个时候，上市公司七匹狼才开始意识到利用数据。可见，我们在技术方面与国际企业的差距。 而ZARA的数据库早就建设已久——最近十年，ZARA每天都会从世界各地搜集数据进入自己的总部数据库，然后再进行标准化供设计师使用。使其成为全球服装行业中，响应速度与弹性管理的标杆企业，被业内赞为时装行业中的“戴尔电脑”。 转型之际，中国的服装企业更多的应该是面对差距，奋起直追。 这是一场硬仗，然而我们必须要赢，因为作为纺织大国及人口大国，这样说出去着实有点丢人。 美特斯邦威自上市以来高居不下的库存 借助智能化弯道超车 可能吗? 面对与国外大牌这场节节败退的战争，中国的传统服装企业纷纷揭竿而起，捍卫自己的领地，这一次，他们选择了智能化及大数据作为自己反击的武器。 “我要和优衣库拼了!”这是2015年海澜之家掌门人周建平放出的一句狠话。 对此，过去数年，海澜之家引进RFID技术、耗费16亿元建立综合物流中心、赞助各大娱乐综艺节目、启用年轻一代言人等。 意图借新技术实现弯道超车，背水一战。 而在供应链管理方面，海澜之家选择了与天猫合作。 2017年8月，海澜之家与天猫签订了深度战略合作，准备通过反向定制实现柔性化供应链。据悉，天猫将全面赋能商家，包括服务商家体系升级、依托于大数据完成品牌力诊断以及品牌运营结构性优化。通过大数据预测消费趋势，海澜之家可以及时调整经营策略，大幅降低整体经营性成本。 作为轻资产模式的海澜之家，转型或许耕容易，然而能否成功吗?恐怕时间是最好的答案。 而昔日，服装企业的老大哥，雅戈尔服饰则准备向高端领域进军。 “雅戈尔不想再做重复劳动，而是要打造LV一样的品牌王国，高端成衣定制无疑可以让雅戈尔进入了一个非常细分的顶尖市场。”这是雅戈尔集团董事长李如成半年多来的宣言。 这一次，雅戈尔的利器是智能工厂。为了锻造供应链，雅戈尔正式启动智能制造项目，在宁波建设衬衫、西服、时装三个精品车间，由规模化生产向精品化、定制化转型。目前来看，雅戈尔的转型相当稳健。 雅戈尔2017年上半年财报显示，雅戈尔服装业务实现营业收入24.49亿元，较上年同期增长 10.67%;实现净利润4.4亿元，较上年同期增长12.96%。 当然，雅戈尔只是智能制造改造服装供应链的冰山一角。 在青岛酷特等企业，还正准备把在个性化服装定制领域多年积累的技术输出到整个行业。 据悉，酷特智能工厂能够实现，从产品定制、交易、支付、设计、制作工艺、生产流程、后处理到物流配送、售后服务全过程数据化驱动跟踪和网络化运作，实现了用工业化效率和手段制造个性化产品，因此，工厂在完成整个定制流程并将产品寄送到客户手中时，可能距离用户下订单的时间仅仅一周。 其实，这些概念并不新颖。早在2015年，美特斯邦威就曾在拟募集资金的42亿元中，将25亿元将用于“智造”产业供应链平台构建、12亿元用于O2O全渠道平台构建，5亿元用于建设互联网大数据云平台中心。但是，产品品质似乎并没有得到提高。 借助智能化，中国的服装企业能否弯道超车?这是一个问题。生存还是死亡，无论如何，中国服装企业的明天需要一场硬仗才能证明自己。 靠谱众投 kp899.com：您放心的投资理财平台，即将起航！ ...

这是我的产品价格区间，擅入者死。 ​假如你准备创业，但因资源和经验所限，你最终选择了自己熟悉的行业。这个行业是面向C端用户，并且已经成为红海。行业已定，产品待定。请问设计或者选择产品的第一步，你会做什么？ 这也是一个开放性的问题，并没有正确答案。 大多数创业公司的第一步，常见有这些： 判断行业趋势、判断投资热点、选择目标人群、市场需求调研、竞品分析、细分定位、SWOT分析、市场空间分析。 如果你的答案不在其中，也属正常，并非就是错的。 不过，我今天给大家讲一个很有创意的做法： 第一步，定价。 是的，没错。在不知道产品的情况下，就先想好定价。 价格确定下来后，再去设计产品。 （当然了，如果是免费的产品就另当别论了。） 1.谁敢这么做的呢？ 小米手环。 小米手环上市第一年就卖出1200万只，用一年的时间占了中国市场的80%。 除了小米平台本身的庞大流量外，更重要的是小米手环的定价，只卖79元，而当时国外的手环要1500元。 去年年底，小米生态链的负责人刘德做了一个干货分享，透露了小米手环当时的打法。 他这样讲到： 做一个产业之前，要先把大逻辑定好，我们定了两个逻辑： 第一，我们要用一个大众产品的逻辑做这个小众产品，手环在我们做之前一定是个小众产品； 第二，一定要把它做到100元以内，极大程度上降低它的尝试门槛，让每个年轻人，让一个出租车司机都愿意试一试。 也就是说，小米手环还没开始设计，就已经确定了售价将在100元以内，要做到国外手环价格的1/15。 接下来，为了满足这个要求，小米手环在设计时，砍掉了80%的功能，只保留了20%的功能，分别是： 计步、计睡眠、算卡路里、叫醒你、自动解锁。 而保留的这些，又恰好是消费者最常用的功能。 小米手环用20%的功能承载了80%的需求。 看到这里，你明白小米手环的做法了吗？ 常规思路是：先设计产品→再确定售价。 小米手环的思路是：先确定售价→再设计产品。 营销大师科特勒说过： 营销，就是价格以产品为载体卖出去。 先确定售价，再设计产品，是一种很好的思路。 小米手环采用的逻辑本质，其实也是一种细分定位。 只不过，通常大家理解的定位是：品类定位。 而小米手环的定位是：价格定位。 2.用在红海领域也非常有效果。 当市场成为红海后，就很难形成品类垄断了，但是还可以形成价格区间垄断。 90后有句很流行的话： 在我的BGM里，我是无敌的。 价格区间垄断，其实也是这个意思： 在我的价格区间里，我是无敌的。 老干妈是个典型案例。 以老干妈的畅销品豆豉油辣椒为例，210g售价约8-9元（每个渠道稍有差异），其他系列的售价也差不多，基本集中在7-10元。 因为老干妈牢牢占据了7-10元这个价格区间，导致其他竞争者只能避让： 要么选择10-20元的高端价位，性价比低； 要么选择7元以下的低端价位，利润有限。 以李锦记为例，即使品牌强势，产品也不错，但仍然无法撼动老干妈的地位。 可以这么说，在老干妈的价格区间内，它是无敌的。 而且更牛的是，7-10元是辣椒酱行业的最佳价格，低了就没利润，高了就没市场。 因此老干妈霸占了最优价格区间，也就巩固了市场垄断地位。 3.如何找到你的价格区间呢？ 可以分为两步： 第一步，寻找出多个空白的价格区间，或者无垄断者的。 第二步，在这些价格区间内，选择适合自己的，选择依据是：是否追求性价比。 如果追求性价比，就选择能让目标用户惊喜的价格。 如果不追求性价比，就选择目标用户能够接受的高价格。 为了更好的理解，我们用2个案例来深入思考。 4. 案例分析 案例一：追求性价比的Costco。 Costco（好市多超市）是美国第二大的零售商，排名第一的是沃尔玛。 但是Costco比沃尔玛晚出生了20年。 2006年-2016年，沃尔玛市值几乎没有变化，而Costco则增长了5倍。 要知道，这可是在亚马逊电商的强力冲击之下，仍然能取得这种成绩，非常不错。 那么，它是怎么做到的呢？ 这要归根于Costco的低价策略。 当年，大多数零售商的毛利率在40%到50%时，沃尔玛降到了22%-23%，于是沃尔玛成功胜出； 但是，Costco又进一步降低了毛利率，仅有7%-12%左右，于是Costco胜出。 Costco的主要利润是来自于会员费，商品几乎不赚钱，甚至还有不少商品是亏本销售的。 在Costco内部，有两条关于价格的硬性规定： 一是，所有商品的毛利率不得超过14%，一旦高过这个数字，就需要向CEO汇报，再经董事会批准。 二是，面对外部供应商，如果这家企业在别的地方定的价格比在Costco的还低，那么它的商品将永远不会再出现在Costco的货架上。 这两条硬性规定严格地执行下来，才造就了Costco商品的低价。 这就是一种追求性价比的竞争策略。 效果也是很不错的，2017年《财富》美国500强排行榜中，Costco排名第16。 案例二：不追求性价比的黑珍珠。 黑珍珠，是一种青铜色的珍珠，属于十分贵重的珠宝品种。 这句话摘自百度百科。 但是当年，黑珍珠根本谈不上贵重，甚至都没人要。 一文不名的黑珍珠怎样被捧成了如今的稀世珍宝呢？ 这要归功于萨尔瓦多。 萨尔瓦多是个意大利商人，和他父亲一起，用瑞士表跟日本人换珍珠。当然了，这些珍珠都是白色的。生意做着做着，萨尔瓦多就被大家称作了“珍珠王”。 1973年有一天，“珍珠王”的游艇停靠在法国圣▪特罗佩。一位法国人布鲁耶对萨尔瓦多介绍说，当地的海水中盛产一种黑边牡蛎——珠母贝，这些黑边牡蛎的壳里出产黑色的珍珠。 那时候黑珍珠还没有什么市场。但是布鲁耶说服了萨尔瓦多合伙开发这一产品，合作采集黑珍珠到世界市场上销售。 不过，萨尔瓦多首战不利，连一颗都没卖掉。 事情到了这种地步，阿萨瓦多本可以放弃黑珍珠，把库存低价卖给折扣商店；或者搭配上一些白珍珠做首饰，推销出去。 但萨尔瓦多并没这样做，他又花了一年时间，努力改良出一些上好的黑珍珠品种。 然后，萨尔瓦多没有像去年一样，按照常规的思路来销售。 而是通过朋友关系，将黑珍珠放到了第五大道的橱窗里，与那些非常名贵的钻石、红宝石、绿宝石一起展示。 与此同时，他又在多个时尚杂志上连续投放了整版广告，并且邀请最当红的歌剧女明星来佩戴黑珍珠。 就这样，原来无人问津的黑珍珠，被萨尔瓦多捧成了稀世珍宝。 这就是一种不追求性价比，不根据成本来定价的策略。 5. 总结全文 康熙师爷说：天赋是少数人的，但套路是所有人的。 总结下今天的内容： 设计产品的第一步，你会做什么？ 有个很有创意的做法是：先定价格，再设计产品。 这个逻辑的本质，是一种细分定位。只不过，传统的定位是指品类定位，而这一种，是指价格区间的定位。 如果进入红海市场，很难做到品类垄断，但是可以通过价格定位，实现价格区间的垄断。 就像老干妈的7-10元区间一样，“在我的价格区间内，我是无敌的。” 如何才能找到合适的价格区间呢？ 可以分为两步： 第一步，寻找出多个空白的价格区间，或者无垄断者的。 第二步，在这些价格区间内，选择适合自己的，选择依据是：是否追求性价比。 如果追求性价比，就选择能让目标用户惊喜的价格。 如果不追求性价比，就选择目标用户能够接受的高价格。 可以参考Costco和黑珍珠的案例。 PS：先定价后设计的做法，还是有很多限制的，比如很多APP就不适用，因为大多都是免费的。 不过，这种逆向思维，相信还是能够帮助大家打开思路，从而想出更多适用于自己的创意。 靠谱众投 kp899.com：您放心的投资理财平台，即将起航！ ...

“2亿元投资大电影，出让10%的份额，同股同权，招商工作全面启动”，这是上海某影视工作从业者在朋友圈发的文字。 随着《战狼2》一战成名，29日票房突破56亿元（56.62亿元），其强劲表现给2016年以来温吞的国内电影市场注入了一支强心剂。 根据公开数据统计，今年上半年，国内票房收入 271.75亿元（含服务费），同比增长10.49%，观影人次7.79亿次，同比增长4.3%，而平均票价32.68元（不含服务费），同比下降3.87%。 在围绕 “影视作品” 的庞大产业链中，靠近末端的院线公司及其联结影院，俨然是直面市场的一根敏感神经。 2017年上半年票房收入排名前十的院线公司中，九成登陆A股市场。随着票房之争日益白热化，其不得不面对来自观众和资本的 “双面” 考验。 有人欢喜有人愁 有人与资本共舞，自有人黯然离场。 9月5日，曾两度冲刺IPO未果的金逸影视（002905.SZ）首发获通过，拟登陆深交所。这一刻，距离其与万达电影（002739.SZ）（原名“万达院线”）争抢“院线第一股”已过去三年多。 招股书显示，2017年1-6月，金逸影视共有321家影院，包括144家自有影院以及177家加盟影院，经营区域跨北京、上海、广州等50多个城市，对应营收10.6亿元，不过相比2016年同期下降了8.68%。 此次金逸影视拟发行不超过4200万股，募集8.1亿元用于40家新建影院。 早在去年12月，其对影院的品牌升级计划已浮出水面，金逸影视总裁李晓东曾表示，旗下20家自营品牌高端影院将改造升级，从LOGO、视觉、影院装修等方面，与母品牌区隔。 在此之前，以上半年11.14亿元票房总收入，位列全国院线第8位的横店影视（603103.SH），也在8月22日首发申请过会，即将亮相上交所。 横店影视招股书显示，其拟发行不超过5300万股，在310家影院的基础上，拟募资23.63亿元继续用于影院建设。 由此，横店控股集团在英洛华（000795.SZ）、普洛药业（000739.SZ）、横店东磁（002056.SZ）和得邦照明（603303.SH）等四家上市公司后，迎来第五家上市平台，涵盖影视、医药、新材料和金融等多个领域。 不过，相比于获得上市融资平台的金逸影视与横店影视，浙江的时代院线就没那么幸运。 2016年斩获14.5亿元票房的时代院线，净利润从2015年的5069万下降为2016年的3366万元，因其盈利的不可持续性，未获得发审委的“通行证”。 据统计，在其拥有的219家电影院中，已经开业的控股影院24家，参股26家，加盟影院169家，其中，18家控股影院系仍处于亏损。 至此，算上2015年初登陆创业板的万达电影，2016年6月上市的中国电影（600977.SH）和挂牌新三板的大地院线（837015.SH），2016年8月登陆A股的上海电影（601595.SZ）和幸福蓝海（300528.SZ），上半年票房收入排名前十的院线公司，九成登陆资本市场。 国内前十院线全扫描 根据中国电影市场报告及艺恩日票房智库，笔者发现，国内票房收入排名前十的院线主要分为两类，一类为以中影星美、上海联和为代表，由国有电影集团组建，以签约加盟为主、资产联结为辅；一类为以万达、金逸院线为代表，由民营企业投资组建，以资产联结为主、签约加盟为辅。 2015年、2016年、2017年1-6月，万达电影近三年票房总收入一直稳居国内首位，从2015年的59.6亿元增至2016年的61.2亿元，今年1-6月，其以34.4亿元的票房收入夺得冠军，占据13.53%的市场份额。 2017年半年报显示，其拥有开业影院455家，银幕4000块。 中国电影60%控股的中影星美院线，从2015年38.1亿元的全年票房跌至2016年的第四位（34.4亿元票房），2017年1-6月更是以17.9亿元的票房，跌至第六位。 扎根三四线城市的大地院线势头凶猛，从2015年35.2亿元票房位列第三，到2016年36.6亿元票房上升至第二，至今年上半年21.5亿元的票房收入，以8.46%的市场份额稳居第二。 根据2017年半年报，大地院线开业影院789家，拥有4252张银幕，是全国影院数、银幕数量最多的院线。光是今年上半年，新增影城 65家，新增银幕408块。 上海电影旗下的上海联合发挥稳定，今年上半年以8.11%的市场份额紧随其后。 此外，中国电影旗下另外两条控股院线中影数字院线（100%控股）、深圳中影南方院线（56%控股）发展稳定，一直保持第5-7位，占据7%的市场份额。 “万达的院线90%以上在自建的万达商场，周边的餐饮娱乐消费配套比较齐全，能够吸引较多的人流，此外，其排片管理基本由万达电影总部统一指导，比如哪些片子在7厅以上放映，哪些片子在7厅以下放映，管理比较规范。” 29日下午，北京一位院线发行经理介绍。 而他指出，“大地院线主要是小厅影院，一般是5厅或者6厅的，在三四线城市铺的量大。” 位列院线第三梯队则是金逸影视、横店影视、时代院线和幸福蓝海。 依靠“小镇青年”发家的幸福蓝海，2017年上半年票房8.1亿元，拥有228家影城，1345张银幕，其中直营影城66家，IMAX影城15家，MX4D影城7家，这部分票房约3.6亿元，单银幕票房产出75.6万元，高于国内平均水平。 院线的 “双面” 考验 一位国内大型券商的影视行业分析师介绍，除了票房收入，卖品（比如爆米花和饮料）、广告（电影片头及场地、票卷广告）以及场地出租（如举办首映式、明星见面会、新闻发布会等）都是院线的营收组成。 日益激烈的票房竞争之外，院线公司还需面对资本和管理等多重考验。以万达电影为例，其依靠资本实力，开始整合制片、发行在内的电影上游产业链。 除了2016年成立万达传媒、并购时光网，今年5月，博纳影业加盟万达电影，其拥有39座自营影城，338块银幕。除此之外，万达电影2017年上半年实现非票房收入达23.8亿元，占营业收入比重达36%。 9月27日，大地院线公告了两则对外投资。 公告显示，其拟分别出资510万元，设立沈阳国瑞城悦影绘影院有限公司（注册资本1000万元）和毕节悦影绘影院有限公司（注册资本1000万元）。 今年1月25日，大地院线还以32.86亿元现金收购橙天嘉禾在大陆的所有影城，其在内地拥有76家影院，531块银幕。 上海一位关注文化影视的投行人士评价，“这个行业的规模效应越来越明显，实力雄厚的院线公司才能够突围而出。” 上述北京某院线的发行经理也指出，“除了专注电影票房，另一块有较大发展空间的是电影衍生品市场，比如《让子弹飞》上映后，演员所戴的麻匪面具在淘宝上卖得很火，但是赚钱的不是电影的正版衍生品公司，而是嗅觉更灵敏的盗版商们。” 数据显示，这些麻匪面具累计销售超340万套，背后是亟待开垦的电影衍生品市场。 不过，在多元化发展的过程中，不少院线旗下加盟影院的管理出现了软肋。 中国电影发行放映协会就在官网公布了今年以来的三批56家违规影院名单，包括大地院线、上海联合、中影系、幸福蓝海、时代院线都榜上有名。 以直营和加盟比例大致在1：1的大地院线为例，其所在陕西榆林奥斯卡影城东沙店，存在放映分账影片期间不正确使用电脑售票系统，利用电脑售票系统 “订座” 功能制售手工票入场，以及截留票款等问题。 靠谱众投 kp899.com：您放心的投资理财平台，即将起航！ ...

癌症治疗获得突破，给予足够鼓励 / 奖励推动此类技术的专家和公司、进一步推动创新创造同时，与民生相关医疗产品，需通过多种方法降低价格，让大众患者受益。 癌症是很多人生命的终点，目前癌症是全球健康的第二大杀手，在欧洲，癌症甚至超过心血管疾病成为头号杀手。 随着全球人口老龄化形势加剧，专家预计未来癌症病例将会上升。 但是，其实癌症并不是不可攻克的难题。最近瑞士一家制药公司诺华就在癌症治疗上取得了关键性的技术突破，并获得了美国食药管理局(FDA)的认可。 但是，引发轰动的除了治疗效果，还有其昂贵的价格。这种癌症疗程的治疗费用为47.5万美元，约合人民币315万元! 目前，也有病人团体和医疗界人士对此进行了抨击。穷人有没有权利享受癌症治疗，成了人们讨论的焦点。 315万治癌症引发争议 日前，瑞士制药巨头诺华成为首家获得美国食药管理局(FDA)批准使用嵌合抗原受体T细胞免疫疗法(CAR-T)治疗癌症的公司。 这一突破性新技术可以强化病人自己的免疫细胞，步骤是从病人体内提取免疫细胞，在实验室进行再造，然后重新植入病人体内，用于杀死肆虐的血癌细胞。 诺华将这种治疗方法命名为Kymriah，医疗和生命科学界将其誉为医学的重大进步，以及青少年白血病人的福音(该基因疗法也可以用于治疗某种白血病)。FDA也将该突破性的疗法称为一个“历史性举措”。 童肿瘤专家科尔曼博士在接受《财富》杂志采访时表示， “这真的是一次伟大的变革，能极大缓解癌症患者的痛苦。 这种疗法给病儿和家长们带来了希望。 如果其他治疗手段没有奏效，我们还有这种最新的手段，它可以让你身上的细胞学会自行对抗癌症。” 因为前述这种疗法的价格非常昂贵，诺华也因此受到了几个病人团体的抨击。 诺华表示，Kymriah疗法的价格为每个疗程47.5万美元。虽然这个价格其实已经略微低于一些专家之前的预期，但是还是有人认为这样的价格并不合理。 在过去几年时间里，关于药品价格的丑闻和争议一直是美国的主要社会乱象之一。 然而，也有些人认为，诺华CEO江慕忠(Joe Jimenez)不该与世界上其他黑心制药大亨们相提并论。 Kymriah疗法的效果也让病人非常满意，许多病人在接受治疗三个月后发现此前难以对付的癌症已经消失得无影无踪。 生物科技投资者布拉德·隆卡经营着一只专门投资癌症免疫疗法的基金。 他对《财富》杂志表示， “医疗价格这种事很难说清楚。 无论疗效如何，只要医疗的绝对价格很高，都会让人觉得难以接受。 我赞同47.5万美元是一大笔钱。但在我看来，就Kymriah疗效而言，设定这样的价格并不是出于企业的贪婪。” 隆卡认为，和那些滥用权力，随意在美国为自家产品标价的公司不同，诺华完成了生物医药行业视为 “心脏” 的科学创新。 他还指出，诺华和美国联邦医疗保险和医疗补助服务中心将采用基于疗效的定价模式。也就是说，只有治疗一个月后见效，诺华才能拿到Kymriah的报销款。 隆卡说：“江慕忠如今的领导力值得肯定。我觉得要是换一家公司，情况可能会大相径庭。” 隆卡相信，随着公司继续创新并掌握这种疗法的复杂制造过程，CAR-T领域的价格还将会下降。 诺华制药2016年财报显示， 2016财年诺华制药实现净收益67亿美元(2015财年净收益176亿美元)。 在这份年报中，诺华就曾表示，公司在之前就投资了另一种癌症疗法——免疫疗法，这是一种利用人体免疫系统来对抗癌细胞的疗法，诺华表示其在这一领域以有多个临床测试的资产。 据了解，免疫疗法目前是癌症治疗中最主要的替代疗法。 与其他主流的疗法不同，免疫疗法相对价格便宜，能将病人的生命维持更长时间，但副作用也更明显。 加利福尼亚托兰斯纪念医学中心肿瘤项目主任David Chan博士，在接受《赫芬顿邮报》采访时表示，免疫疗法每年的治疗价格也要超过10万美元，如果要加上用药等其他费用，每年的费用将超过20万美元(约133.5万人民币)。 癌症的治疗，需要确认病人癌症的类型、治疗时长、接受治疗的地点以及病人所购买的医疗保险等等，所以免疫疗法的费用也是因人而异。 David Chan博士指出，当我们确定了哪些病人将因此而受益后，这将对患者的成本和医疗成本产生重大影响。 靠谱众投 kp899.com：您放心的投资理财平台，即将起航！ ...

文章从多个角度切入，对互联网医疗的商业模式进行解读分析，希望通过此文，你能对互联网医疗的认知更进一步。 目前互联网医疗发展热度不减，大部分宣传都是在吹捧互联网医疗的成功，但更重要的是，互联网医疗在可预见的未来能否继续壮大，并且有可持续性，需要更多的商业模式分析研究。 互联网医疗行业脚踏 “传统医疗行业” 和 “移动互联网” 两个领域，不能简单的理解为医疗+互联网，而是以互联网思维去重新定义医疗服务，改造医疗。其商业模式带有医疗及互联网的双重属性，既体现用户至上、体验为王、快速迭代、平台开放、长尾营销、全产业生态、O2O等互联网思维，又表现医疗的服务本质。 由于互联网思维的泛化以及对医疗服务的社会价值认识固化，患者普遍不愿从自己的口袋为互联网医疗付费，所以市场对互联网医疗应用的商业化更为敏感谨慎，其商业模式的发展是互联网医疗迈向成功的直接挑战，成功的商业模式也必然要在两者逐渐深度融合过程中实现。为了更好地理解互联网医疗的商业模式逻辑，先对互联网医疗面向的主要群体进行分析。 互联网医疗商业介入分析 从互联网医疗的供需关系来看，医疗专业人士（包括医生、护士、药师等）是医疗服务的提供方，医疗机构（包括医院、社康中心、诊所等）既是医疗服务提供方，又是互联网医疗平台需求方，医疗服务受众群体（包括普通大众、患者、特殊群体等）是医疗服务需求方。 从整个医疗产业链来看，其他的相关利益方包括药企、保险、政府监管部门等。对于互联网医疗来说，以互联网的手段把各个群体连接起来，其面向的主要三大群体为医疗专业人士，医疗机构、受众群体。在当前的医疗环境中，三大群体面临不同的痛点问题，以下就三大群体的重点用户医院、医生、患者的痛点作简要分析，以便找到互联网医疗背后的商业切入点。 A、就医生而言，低年资医生工作量大，而收入低，需要职称晋升；高年资医生病患不匹配，缺少匹配的疑难杂症病患。医生普遍面临医患关系紧张。 B、就医院而言，优质三甲等医院人满为患，长期处于超负荷运转，而基层医疗机构门可罗雀，患者少，造成医疗资源浪费，运行效率不高。 C、就患者而言，看病难、看病贵和用户体验差是突出痛点。 基于以上痛点分析，进一步分析这三大群体的特点、需求以及目前互联网医疗市场发展现状，如图1。 图1 互联网医疗三大群体细分与商业分析 对于医生来说，提高医疗服务质量，同时提升临床医疗水平是重要需求，所以辅助诊疗、科研平台、数据收集助手、医生社区等医生端产品对医生具有一定的吸引力，另外增加收入、医患匹配也是医生的需求，所以一些在线医疗服务付费平台、医患沟通平台对医生的患者流量、收入、价值都有一定的帮助。 对于医院来说，利用信息化系统提高医务人员的工作效率，从而提升医院的运转效率，减少患者在医院的逗留时间，从而减轻流量压力是医院迫切的需求，另外通过互联网连接院前、诊后的患者，提供更完善的服务，从而提高患者就医满意度也是医院追求的目标，所以医院移动挂号、缴费、远程医疗、随访等互联网医疗工具对医院具有价值。 对于大众患者来说，数量大，对互联网医疗需求各异，但是核心就是改善健康状况，能够方便安全解决病痛问题。如果病情比较轻，能够互联网轻问诊，送药上门最好了；如果病情比较重，需要去医院，能够帮助找到目标医院、医生，并且在线预约挂号，去医院能够在线缴费，诊后医患沟通交流。另外可以在互联网平台学习相关健康疾病知识。 三大产品端看互联网医疗商业模式 通过对互联网医疗三大群体特点、需求与商业的分析，从三大群体产品端出发，结合市场上相应的互联网医疗产品现状，其商业模式总结如图2。 图2产品端看互联网医疗商业模式 医生端产品：这类产品主要为医生工具，如临床辅助、管理患者、医生社区、网络诊室、品牌推广、医生教育、网络会诊等。代表性产品如丁香医生、杏仁医生、腾爱医生、医联等。商业模式主要为向药企收费、向医生收费。 A、向药企收费的价值主张：互联网医疗平台上患者用药数据、诊断数据为药企提供增值服务，帮助药企进行药品研发、市场策略优化，另外更加直接就是进行市场营销推广，为药企提升品牌及扩大市场。 B、向医生收费的价值主张：帮助医生实现价值增值，如帮助医生提高临床诊疗水平，帮助医生获得额外的增值收入，提升医生的品牌知名度，带来患者流量。 医院端产品：这类产品主要为以医院为主体，构建医院互联网医疗服务平台，如移动互联网医院平台，连接医院与患者；医院远程会诊平台、移动医疗平台，连接医院与其他医疗机构。代表性产品如金蝶移动互联网医院、浙一互联网医院、广东省网络医院等。商业模式主要为向第三方收费、向医院收费。 A、向第三方收费价值主张：医院互联网医疗平台帮助银行获得医院的金融资源，并且占据 “互联网医疗+金融”入口，带来线上资金流水，以此向银行收费。 B、向医院收费价值主张：医院远程会诊或移动医疗平台可以帮助医院提高医疗服务质量与效率，以招投标或政府采购的方式向医院收费。 患者端产品：这类产品种类众多，包含专业细分类、综合类，主要方向有在线问诊、预约挂号、寻医问药、医药电商、慢病管理、医美平台、健康教育等，代表性产品如春雨医生、健客网、微糖、微医等。功能方向多样也决定了患者端产品的商业模式多样，主要有向广告主收费、向险企收费、向患者收费。 A、向广告主收费价值主张：利用平台PV、UV等指标反映的流量优势，帮助医药、智能硬件、医院或其他广告主打广告，带来品牌效应及流量转化营销，主要计费方式有CPC、CPA、CPM、CPS等。 B、向险企收费价值主张：面向患者的互联网医疗产品在合适场景植入用户可能感兴趣的商业健康险，类精准营销，帮助险企降低费用，提高保险销售额。另外有些互联网医疗平台可以收集到一定数量与一定质量的用户健康数据，脱敏后提供给险企，以此优化健康险产品定价与设计，实现数据增值。 C、向患者收费价值主张：这种直接收费模式基本是建立在产品基础免费服务之上，为患者提供增值服务，获得比免费更多、更好的服务。如在线专家问诊为患者提供优质服务，获得额外的药品、保险、私人医生会员服务等。 上面从互联网医疗产品端的角度简要解析了互联网医疗的商业模式，下面从互联网思维的角度看互联网医疗商业模式。 互联网思维看互联网医疗商业模式 医疗是本质，也是互联网医疗商业模式的基础，互联网思维下的商业模式在互联网医疗中是否能够跑通，需要做理性分析。 移动互联网时代，互联网思维下常见的盈利模式有：流量变现、佣金分成、免费增值、收费服务、数据开发等。 互联网医疗商业模式一直在探索中前行，借鉴当前移动互联网盈利模式，互联网医疗商业模式如图3所示。 图3互联网思维看互联网医疗商业模式 流量变现：主要是互联网医疗综合平台利用用户流量进行广告与搜索导流变现。广告是移动互联网平台常规的变现方式之一，其主要是通过CPC、CPM、CPA等广告计费方式变现。另外关于平台导流，主要是帮助医疗机构或医生个人提高精准的搜索触达机率，获得为用户提供医疗服务的机会。 佣金分成：主要是向合作伙伴提供服务，收取中介费用。一些综合类的互联网医疗平台向用户或企业提供在线药品或医患用户交易功能，而获得佣金收入和销售收入，如医药电商平台向药企收取一定的销售佣金，医患付费平台向医生收取一定比例的问诊费。 免费增值：免费增值是互联网惯用的收费模式，利用基础免费服务吸引用户，提供一些增值服务发展付费用户，互联网医疗亦如此。这类互联网医疗平台包括移动挂号缴费、在线咨询问诊、院外康复随访、健康教育与管理等。如在线咨询问诊，用户免费咨询只能等待系统自动分配医生回答，如果制定医生则需要付费。如健康教育直播，用户可以免费试听一部分内容，如果想听更多，则需要付费。 收费服务：收费服务主要是互联网医疗平台针对付费用户群体，实行医生会员制、用户会员制，提供更加优质的服务内容。如医生加入医疗责任险计划、用户雇佣私人医生终生服务、或加入VIP账号享受更优质的服务。 数据开发：数据开发收费对象一般不是用户本身，而是产业供应链的上下游，互联网医疗细分领域高质量的医药数据可以帮助上游药企改进药品销售策略，甚至进行差异化的数据营销，又或者上文提到的险企产品的定价与设计。 商业模式描述了产品能为用户提供的价值，以及公司的内外资源、合作伙伴和关键活动等用以创造、推销和交付实现这一价值并产生可持续盈利收入的要素，可扩展性和可持续成长性才是最重要的。 总结前文的国内互联网医疗商业模式，包含流量广告、增值服务、交易佣金、数据营销等方式，收费模式包含向医生收费、向医院收费、向患者收费、向药企收费和向保险公司收费等，但是一切的商业模式都是建立在医疗资源基础上。 医疗资源的核心在于医生，目前国内的医疗资源依然稀缺垄断，绝大多数医生仍旧牢牢被束缚在医院高墙之内。互联网医疗企业面临的核心问题是撬动医生资源，或者进行资源积累，具备获取传统医疗资源的行业能力，能否打破医院围墙，激发医生参与热情，是亟须解决的问题。 抛砖引玉..... 靠谱众投 kp899.com：您放心的投资理财平台，即将起航！ ...